众所周知，大型复杂原型开发项目成功率一向很低，无论项目成败，每位项目经理回顾建设过程必定是五味杂陈，因为他们不是在项目中获得了“重生”就是在项目中“死去”。“重生”指项目经理认为越大型、越复杂的项目，越有成就感，而且大型复杂原型开发项目是客户深度信息化应用的趋势，前途光明；“死去”指项目经理认为大型复杂原型开发项目建设太难，成本太高，成功率太低，做这种项目没有出路，自己想转行不做软件了。而北京猎头用两年半的时间亲身经历一个大型复杂原型开发项目从“死去”到“重生”的过程。
2013年3月8日，北京猎头所在的公司在某厅副厅长、集团副总载的见证下，签订一个大型复杂原型开发项目合同，认为项目建设成功将引领行业发展，改变分公司发展格局，签约意义重大，并在公司内部进行声势浩大的宣传。因此，项目建设按“总部为主，区域为辅”的方式进行交付，在人员配置方面严格按“建设精品工程”的要求进行了高配，这也充分体现公司对此项目的重视。
项目进入2014年，北京猎头在公司听到最多的就是分公司总经理又被客户叫过去了，客户已经投诉到集团副总载了，分公司总经理与事业部老总又吵架了，政府部门人员太难伺候了，总部事业部投入成本太高要撤出了，分公司项目经理要离职了，项目对我们公司负面影响太大了等等。
2014年5月8日，分公司总经理与我简单交流后，就把我带到客户现场，并向客户介绍这是公司新招聘的高级咨询顾问，具有丰富的大型复杂项目实施经验，安排他做这个项目的现场项目经理，充实项目组的力量。客户用怀疑的目光看了看分公司总经理和我，并说了一句：“现在重点是加强总部开发力量，加快解决问题的速度，到目前为止28个子系统没有一个正式上线使用，现在的项目经理千万不要换。”
与现场实施人员、用户项目组人员、总部开发人员对项目建设过程存在的问题及建设难点进行收集，并针对问题从项目管理方面、软件实施方面、软件开发方面进行分析、梳理、归类后，在项目整体管理方面提出了采用“总分总”推进策略。第一个“总”为总体调研、总体规划；第二个“分”为分模块开发、分模块推进，分模块验收；第三个“总”为项目总体终验，并重点针对分模块开发、分模块推进，分模块验收方面结合公司经验和前期建设经验整理形成一套适用于本项目的方法论，并根据此方法论对前期制定的项目主计划进行重排，实现最终用户、实施人员、开发人员的工作协同。调整项目建设策略、方法论、主计划之后，项目推进速度明显改善。
第二阶段，北京猎头思求变
随着子系统试点使用，更严重的问题出现了，即系统管控太严格、操作太复杂造成最终用户以各种理由进行无声的抵抗，而且用户使用环境太复杂，造成系统出现各种BUG。结合大型复杂原型开发项目的原始需求与实现需求差异大（即：存在大量的隐性需求）的实际情况，提出针对正在设计阶段的子系统，由“产品化设计思路”改为“先电子化后信息化”的设计思路，针对正在开发的子系统，从瀑布式开发模式改为快速迭代开发模式，针对已经开发完成的子系统，采用做“减法”，进行易用性、实用性的改造，实现最佳匹配各处、室、局的实际业务需求，确保让一个一个的子系统“跑”起来。针对设计思路、开发模式、软件系统的“变”，快速实现多个系统的上线，这让双方人员看到了希望。
第三阶段，北京猎头信坚持
刚看到希望的曙光，新的问题又出现。进入2015年，公司从收入考核改为了利润考核，而项目前期招投标阶段竞争太激励，项目本身就不挣钱，更重要的是项目前期投入太大，大量的费用与成本已经产生，造成项目已经亏损，更更重要的是总部支持改为2000元/人天的收费模式，而这时业务的隐性需求、系统BUG还在不断的出现，对于项目经理的我来说，太想骂娘了。摆在面前的事实就是，部分系统已经上线，总部支持已经用不起，唯一的路就是，自己（说明：8年前有过采用PB进行二次开发的基础）带着实施人员一起转型做“开发”，坚持把项目做下去，不然用户怎么办？
这时我们从最基础的JAVA、HTML及CSS、svn、JIRA、eclipse等语言及工具开始学起,先对总部开发的程序进行简单修改，然后再学习JSP、jquery、spring mvc、ESB、Axure等学习，进行子系统功能和模块开发。正是因为坚持，项目建设初见成效，实现了整个项目终验，并获得当年省内的十大信息化事件,我个人也从售前顾问转型成为“开发顾问”，升级知识体系。
目前项目已经成为我们公司行业的典型案例，在全国厅级单位中具有示范作用，系统建设及运行期间，拥有多个省市派员前来考察调研和电话咨询交流，均对的项目建设模式、系统架构、功能模块、应用成效等给予充分肯定。
进入2016年，我们与用户一起制定了十三五信息化规划，明确进一步深化已建系统运维保障和深化应用，以及开展新形式、新要求下面的新系统建设。
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