2年前离开老东家的时候，从没想过自己会从此与本土的猎头公司们结下如此深厚的缘分。自从接受第一家猎头公司的邀请作为外聘的咨询顾问开始，到现在我基本上成为全职猎企咨询师服务以来，一直专注于服务本土猎企，帮助猎企老板和猎企管理者们实现公司的业绩增长和突破各种困境，这几年的实践让我慢慢的深深地喜欢上了这群有想法有魄力的可爱的猎企老板们， 但也真心为本土的猎头行业感到担忧和惋惜。
近两年来我服务了接近30家本土猎企客户，与单纯的培训不同，咨询是需要深入到企业中进行调研，对症下药，并跟踪疗效及时调整的一种深度服务，这几年的经验让我对很多本土猎企的现状有了很深入的了解，虽然我服务的猎企，整体的业绩平均都实现了20%－60% 的增长，但是从这么多家的咨询中我也看到很多的问题，我总结这两年的所见和体验，留下了四个感叹号和一个问号。
四个感叹号是什么？
1
这么一群不缺目标和魄力的企业家，却一直在经营着一个个“作坊”！
我所有经历的咨询案，第一步必定是调研，而老板自然是很重要的调研对象，基本老板们的背景可以分为以下几类：
一类是做猎头顾问出身，通常是做了5年左右有一定积累后出来创业，这类占绝大多数；
一类是做HR或者互联网招聘相关的出身，有一些相关资源，接触过猎头一段时间，对猎头有所了解，觉得有前景就开了个猎头公司的，这类占了少部分；
一类是从没有猎头或者人力资源相关的经验，但是经过朋友或者其他渠道了解了这个行业，觉得有前景，就开了个猎头公司的，这类也占了少部分。
很有趣的一个发现是，很少有外资猎头的高管出来开创猎头公司的，我猜测的一个可能是，外资猎头高管通常收入不菲，创业的机会成本较高。 所以多数的本土猎企老板似乎有些先天不足，要么缺乏基层猎头经验，要么缺乏企业管理经验，所以企业自然会有这样那样诸多的问题。 更有趣的发现来了，即使企业有诸多这样那样的问题，在过去10年，他们多数都很快的赚到钱了！
天时地利带来的机遇帮了他们，也害了他们，赚到钱当然不是坏事，但赚钱相对容易也掩盖了很多公司的问题，让过去10年中，本土猎企的体系化发展和外资猎企几乎没有拉近任何距离，很多公司像作坊多过于像企业，像团伙多过于像团队，一群顾问凑在一起就成为了一家公司。
2
本土猎头公司中看不到一家标杆性的公司！
所谓标杆性的公司，意味着走在前面、先进，是学习的目标、模仿的榜样，为行业制定了标准，但很可惜，目前在本土还没看到一家这样的公司能让大家争相学习和模仿，即使有些企业规模的确已经不小。
为什么呢？ 通常我们会从一家标杆企业里学习的东西，一是精神，二是管理与体系，三是业务与技术。
业务和技术在猎头行业内从来不是个秘密，也不算是挑战，精神类比企业文化，只可参考不可拷贝，强行灌顶可能灌出一个精神异常，那剩下的最值得学习的管理和体系呢？
这即使在大型本土猎企中依然是个有待解决的问题。 而管理和体系的缺失让企业的发展留下了很多不确定性因素，目前多数大型猎企还在还之前快速发展后留下的“债”，因为诸多问题会接踵而来，包括单产下降，人员流失率上升，公司业绩和利润的增长开始停顿甚至萎缩。
这是我看到本土猎企目前面临的最大挑战也是最大机遇。
3
大家都在讨论如何从顾问角度和老板角度去看待和解决公司中出现的问题，但很少有人讨论如何站在公司的角度去看待问题！
顾问和老板如果和公司对比，最大的不同在于身份，顾问和老板其实都属于个人角度，而公司属于组织角度，很多人会把老板和公司混为一谈，但其实两者有很大不同，契合老板利益的并不一定契合公司利益，虽然多数时候，老板会是公司的利益代言人。
公司作为一个组织，目标永远只有一个，可持续发展壮大的前提下是更好的服务于个人，而个人的目标非常多元多变，包括赚钱，健康，不太累，快乐，成长，体验等等，甚至可能自我矛盾，而老板是一个拥有较多组织权限的个人。
举个例子，一个单子找不到人的这件事情，如果从顾问角度看这个问题，解决方案很可能是学习新的渠道方法、求助、合作，如果从老板角度看这个问题，解决方案很可能是找个有经验的顾问来教他、自己教、投资花钱给顾问做技能培训，但如果从组织的角度看待这个问题，大致会有两个维度，一是什么时候解决；二是要解决的方法，如何改进体系降低该事件再次出现的频率、降低以后解决该事件的难度。
4
大家都在讨论如何培养出高产顾问，但很少有人在讨论如何培养出能带出高产顾问的Team Leader！
怎么高效做单，做单SOP，提高转化率等等，都是挺热门的话题，老板们也普遍热衷于探讨别人的高产顾问是怎么培养出来的，然后周而复始的掉进一个怪圈，培养出一个高产顾问，让他带人，然后高产顾问变成了一个中产顾问，带出了一个低产顾问，结果一个赚钱的生意逐渐变得不怎么赚钱。
我多方调研的结果表明，问题的症结在于老板多数都是用自己的经验人格魅力在做管理，好处是前期能聚拢一批人创建公司基础，坏处是经验和个人魅力的影响宽度有限，当人数超过10人，效果会不断递减，这时候必须有中层，有梯队。
这时更糟糕的事情来了，老板的个性化管理，中层学不了。 管理和做单完全是两个不同的技能，这时候当一个高产顾问学会了做单，开始学管理的时候，很可能会无所适从，自己摸索或者向老板学习都不容易，自然举步维艰，带人做出来的团队业绩可能还不如以前自己单干也就不奇怪了。
然而管理难道只能靠经验积累吗？显然不是，大名鼎鼎的MBA教的就是管理，很显然，管理是有方法有工具的一门科学，是可以学习的。
最后的问号其实是问自己的：咨询师的服务宽度总是局限在自己的时间上，每个咨询案通常在一年中需要投入15-20天，而一个咨询师一年做到吐血也就只能服务十几家客户，如何突破时间限制，帮助更多猎企突破瓶颈呢？
经过两年的咨询实战，我发现成功的规律越来越趋同，而给客户定制的方案中标准化内容占比从20%升到了60%，这让我看到了一对多咨询的新方式，因为如果没有一个标准化程度足够高的产品，一对多的咨询方式耗费的时间不见得比一个一个来得少。 通过半年的筹备，很期待这次与30-45合作的猎企商学院的项目。
我的观点：成功猎企的孵化第一步永远是孵化成功的猎企老板。
你的改变还来得及，我们在30-45等着你！
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