老板会给一年不成单的顾问涨薪？这家猎头公司玩大了！
其实我们在创业初期，我们觉得不做什么有时候比做什么更重要。既然选择了这个行业来做，我们不做什么呢？第一，我们不做大。其实现在只要猎头老板大家坐在一起想就是我怎么做大。事实上我们当时的想法是甭管我们的现金流有多么宽敞，都一定不要做大，就是我要做小而美。
第二个想法，就是我们不再做传统的KA导向，就是客户要求我们做什么我们就交付什么。我们调转了方向，我们反过头来做就是候选人他需要做什么，我们帮他去寻找什么，所以我们更多的是关注候选人去了，到后来我们的做法就是，一个顾问一年下来他可能就跟500个候选人打交道。
200个工作日，其实相对来说平均每天就跟两个候选人打交道，他一年就来回地这么打交道。然后，一年、两年、三年、五年，他都是跟这几百个人打交道的，所以相对来说他的工作强度并不大，而且他更有时间去了解这些候选人他的专业是什么样的，这些候选人在想什么，痛点是什么。
当候选人有了这种需求的时候，我反过头来再去帮他找适合的机会。其实猎头行业的困难点不是在于BD，不是在于拿职位。难点是在于当客户需求出来的时候，你怎样在最快的时间上最好的人。但我们现在做的事情就是我天天在跟人打交道，跟候选人打交道，职位一出来我随时可以上人。
顾问一年不成单还给他涨薪？揭秘老板的底气在哪里!
我们发现很多的猎头公司，新人一进来，三个月、六个月必须要成单，如果你没有成单，那么你可以换下一个公司。我们选择去目标考核化，曾经有员工一年都不成一个单，但是我们还给他涨薪水，因为我们认为他的方式和方向是正确的，对他而言成单是迟早的事，我们更希望我们每一位员工都是厚积薄发的。而这个厚它不是说我资源积累厚了，而是你真的对这个行业懂得厚了，所以我们当时就去业绩考核，不要求你业绩，只是你在流程上是正确的。那么流程上怎么算是正确的呢？比如说我们把猎头的流程进行切分，所有跟商务有关的我们先去掉，我们觉得是跟技术有关的就留下来。
比如说，我们做保险行业，员工进来我会告诉他我们保险行业的行业知识，ABC、上中下，我们会有这些，那么我要求你在什么阶段你必须把保险行业的这些知识，ABC的某一段必须要掌握了，甚至我们员工转正的时候我们都要进行这方面的考核。过去的转正可能更多的是他成了多少单，打了多少电话，干了多少活，考勤怎么样，然后给他转正。而我们转正我则会问很多专业问题。当他掌握了很多这些知识点的时候，他再跟候选人沟通的时候，候选人会觉得他懂得很多，很专业，他就愿意跟你去聊，哪怕他对这个职位不感兴趣。给顾问的成长空间和宽容度。我相信这个模式是正确的，我们认为如果我们真的能够帮助候选人和客户解决问题，钱自然会找上来。所以后来，从开始不要求业绩，到后来连年业绩都超出我们预期。
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