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猎头公司再谈招聘,我们应该怎么认识?
  猎头公司再谈招聘,我们应该怎么认识?
猎头公司
  从人力资源本位看招聘,招聘的重要性关乎公司的生存。我们都知道人才招募的成本是一笔巨大的费用,就算公司不请用猎头,那么招聘一个人的平均成本也在2500-5000元左右。但是受到人才市场、雇主品牌、人员离职和组织筛选人才的能力的影响,在小型企业每通知10个人录取,可能最后入职的只有6-7个,每到转正时间,10个人中总有2个人未能转正。随着国家劳动法和仲裁审判越来越倾向于就业者,企业与员工的信任度越来越下降,随着员工的快进快出,企业员工对企业的信任度也越来越下降,因为组织的一个难题,就是员工的稳定性,所以这个恶性循环悄无声息的开始了。
 
  如果人员没有招好,可能带来的损失更是超乎想象。A公司是一家国内50强的公司,在招募员工的时候,一般的本科候选人若非实在优秀,可能连面试的机会都没有。然而A公司却招到了一名博士生,公司领导对这位博士生都非常满意,所以这位博士生就顺利转正了,可是谁都没有料到,半年后,该博士生频繁遭到投诉,投诉理由是骚扰女同事,更出乎意料的是他居然当众抱住某一女同事的大腿不放,无奈之下,公司只能接触该名博士生,可谁又料到,博士生居然将公司告上了法庭,理由是抱住女同事大腿并非本意,而是由脑部发病所至,并且出具了医院开具的证明——声称该脑部疾病是在公司工作期间导致的,在这次仲裁之下,公司索赔20万人民币。事过之后,在人力资源部的反思下,针对该名博士生进行了背调,结果发现,该名博士生已在上家公司展现出类似的行为,只是没有那么严重,可能是公司压力太大,导致他不断犯病。然而这件事并未到此结束,两年后,博士生再次仲裁公司······
 
  那么招一个人到底用多久才算回本?有人说,招一个人要3年才能回本,3年之后,公司才是真正意义上的赚钱;又有人说,2年就可以回本,第1年,公司会付出成本培养他,第2年该员工的贡献就能与公司的成本持平。但这个问题并不是绝对的,它跟行业有关,例如,互联网行业的离职率达到50%,那就意味还有一半左右的公司员工在2年内会离职,甚至1年左右。这个时代下的招聘,如果去看员工的稳定性,那么很有可能把人才挡在门外(除非有很好的雇主品牌),因为那些人才做了一个明智的选择,尽快离开一家污的公司,而不是在公司里沉沦。好的公司早就人才,污的公司摧毁人才。那么一个人到底入职多久公司才会回本,这里提出了一个相对的概念,就是“战胜行业”,如果我们能够找到合适的人才,并将保留人才的时间延长至行业平均水平以上,甚至与行业数一数二的公司持平,那么我们可以说公司的人才保留率是相对不错的。
 
  所以根据上述,人才的快进快出对公司的杀伤力是巨大的,不管在企业文化上面的损失还是公司的成本上面的损失。很多人力资源从业者本身都建议人才快进快出,这样可以控制人才转正后的风险,关于这一点是毫无依据可言的。这种快进快出可能只会帮助人力资源达成“所谓的”绩效指标(更多时候是绩效设置不合理,或是提不出更合适的绩效),而给公司带来的损失是巨大的。
 
  从核心人才的重要性看招聘,首先,我们来看稻盛和夫对于核心人才的理解:“如果没有合适的人,我宁愿放弃潜在市场、潜在业务。”很多职业经理人理解不了,如果放弃或暂时放弃,那么意味着这片市场将是别人的天下,慢不得!可是没有人才,投入再多的资本打市场,结果会怎么样呢?接下来,我们来看一个正例和一个反例。
 
  先从美团说起,2015年并购大年,携程并购了去哪儿,并且投资了艺龙和同程,当时,感觉携程妥妥的行业老大。但是在2013年美团成立了一支小分队,来探索酒店的业务逻辑。这支小分队只有三个产品经理和两个实习生,从市场调查开始做起,他们很快就发现了一个携程没有覆盖的市场,就是本地人在本地住宿的需求(也就是病人在医院看病,住院,家人需要住宿的场景),而这个需求在携程的边界之外。就这样,随着这篇蓝海市场,他们开发出了钟点房的产品,美团切入进去仅仅4年,2017年,美团酒店的间夜就全网第一了。那回到当初,我们可以想想,这三位产品经理一定是企业的核心人才,美团也一定非常重视酒店业务。那如果企业没有核心人才,或是在市场调查方面没有核心人才,业务又将何去何从?
 
  接着,我们再来看看B公司,B公司也是业内前五的一家公司,在2012年该公司引进了一位副总裁,但是这位副总裁居然没有什么业务能力,却对别人对他的看法耿耿于怀,于是他从团队内部开始排斥不能认同他观点的人才,想尽办法把异己排除在外,于是他塑造出了一支真正顺我者昌逆我者亡的团队,不到2年的时间,也就是2014年该公司的利润已经全部蚕食殆尽,以至于刚好盈亏平衡。于是这名副总裁也顺利离开了公司,去了一家C公司,在C公司的行业里,C公司属于数一数二的地位,只有一家D公司可谓是他的真正对手,但是在量上差距也是相当大。当B公司的员工得知这位副总裁去了C公司,结果在当天夜里,这家公司的微信群里被员工刷屏了:“恭喜D公司”。果不其然,3年后,D公司顺利并购了苟延残喘的C公司成为行业老大。所有的管理岗都是核心人才,但是如果在核心岗位上放的不是核心人才,结果会怎么样?
 
  杰克·韦尔奇自己承认在招聘时的准确率只有60%,而剩下的40%只有想尽办法把他们用好了。但是管理不是非黑即白的,比如,那剩下的40%绝对不可能离需要完成的绩效太远。可是笔者曾经却经历了一名同事,她是真正符合莫非定律的人,也就是如果一件事有可能会失败,那么这名同事就一定会让它失败。当我们开玩笑的问这名同事的直线经理时,直线经理无奈的说:当时就是看重她在上海落魄的时候,宁愿在菜市场捡菜叶吃,也要在上海支撑下去的想法。如果我们不能像杰克·韦尔奇那样把识人的准确率练就到60%,那只要练就到30%,自己团队的绩效完成也是绰绰有余(也就是团队的核心人才占30%)。但是,如果我们招募了一个“可以捡菜叶的员工”,那团队的绩效就再也无法完成。
 
  在招聘这件事上,我们从人力资源看,成本是巨大的,从核心人才的角度看,对公司的成败是息息相关的。可是我们经常产生的误会是把人力资源和人力资源部混淆起来。人力资本指的是核心人才,包括所有管理岗位(因为他们的影响深远)和绩优员工,而人力资源部是执行提升公司人力资本的部门,他们通过参与选、育、用、留来帮助公司提升人力资本和打造组织能力。所以,我们可以看到人力资本在用人主管手上,而人力资源部则是与用人主管协同共同提升人力资本,简单来说,人力资源部执行的是大管理的职能,对CEO负责,对员工负责管理管理者,而用人主管才是执行真正提升人力资源的责任。从招聘的角度,人力资源部把控企业文化,确保进入公司的候选人是符合文化,能够认同公司的做事,开心地一起与公司打拼的人,而用人主管则是选拔候选人是否能够在岗位上产出绩效的人。但是,从事务性招聘的角度来说(主要指简历匹配和邀约面试),总是被认为选拔人才的第一步,其实这只是连接市场的第一步,吸引人才的不仅是公司(雇主品牌),用人主管也必须负起责任在面试的过程中,努力寻找并匹配候选的目标与组织目标。
 
  真正理解这一步的莫过于华为和阿里巴巴,他们一个是利用全员招聘,要求用人主管负起责任(这本来就是他们的责任,用人主管招募和选拔人才具有合法性);另一个基本通过猎头把用人市场打开(确实很烧钱),而用人主管具有选拔人才的合法性,通过理念上的真正认知,两家公司真正做到赋予人力资源部和用人主管真正的责任,确实他们的付出也招募到出色的人才。这就是我们应该理解的招聘,连接市场,反馈人才现状,帮助用人主管把控企业文化,引进真正符合企业的人才。
 
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关于乾坤猎聘
  • 2000年在北京注册成立并开展猎头业务
  • 《中国十佳猎头服务企业》
  • 公司主要负责人曾任多家著名跨国公司HRD
  • 有超过百万份不同行业的高级人才信息
  • 有北京市颁发的《职业中介许可资格证书》
  • 获国际猎头协会《优质猎头服务资质证书》
  • 中国人才交流协会理事会员单位

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