随着大规模生产时代的逝去，VUCA来临（易变、不确定、复杂、模糊），自动化替代了传统的蓝领工人，发达国家的服务业工作人数比重不断上升，而蓝领工人在一个国家就业工人中的比重已经下降到20%以下，就像当年农业人口被蓝领工人取代，下降到5%左右一样，如此的人才市场变化，在招聘工作中也起了翻天覆地的变化。
在大规模生产时代，HR可以轻松了解公司业务（包括部分细节），因为当时业务并不复杂，一个服装行业的生产线工人到底可以缝制多少个袖子，一目了然；一个外贸经理可以跟进多少订单，掐指能算，但是，现在一个互联网行业的产品经理到底应该把产品的做到什么程度，没几个人能说清楚。所以传统时代下的招聘流程，一个HR决定录用某个员工，可能用人主管都不会担心HR的判断能力，但如今，一个岗位需要70-90条能力素质的时候，到底应该如何判断？是否由HR或用人主管单方面能确定？
在今天，我们的招聘流程一般为：HR搜索简历→用人主管筛选简历→HR邀约面试→HR初试（信息核对与价值观）→用人主管复试（专业性）→录用。以上流程已经为相当简单的流程了，但是今天的HR无法理解当年HR只是通过自己筛选就能为公司提供合适的人才那样，当年的HR也无法理解今天的HR面试流程的繁琐与内耗。时代变了！在人力资源六模块被认为最最受累的招聘模块中，除了人才数量跟不上时代发展和人才甄选困难外，我们会发现一些奇怪现象，那些大规模生产时代的已经使用的招聘绩效指标，在这个时代还能用吗？我们该如何使用？让我们来盘点一下那些年坑坏招聘的绩效指标。
录用比，录用比=录用人数/应聘人数*100%。在传统时代下，HR确认面试候选人并进行邀约，所以这个指标考核HR理所当然，但是在VUCA时代下，HR筛选简历的精确度大大不如用人主管，如果HR筛选简历只会产生内耗。很多HR会告诉我，他们可以看出简历的好坏？是的！极端简历的质量大部分人都能看出来，但是如果你在一个高科技公司，例如AI行业，他们的80%员工都是程序员（其实互联网行业也一样，虽然产品、运营岗位看似能理解，但是真正通过简历判断候选人部分的能力，其实精确度很低），这时候相信大部分HR都不能通过他们的简历识别候选人的能力（当然简历匹配是没问题的，也就是确定他的工作内容与我们岗位需要完成的工作内容），这时候如果公司坚持认为HR应该筛选简历，那么很可能的情况就是HR在简历筛选阶段“好意”地淘汰了合适的人才（大部分候选人其实不会写简历，但是我们筛选简历的假设前提确实大部分候选人会写简历，这与尽力写好还是有区别的），所以录用比反而成了查看招聘流程是否有效的状态指标，如果非要让这个指标要求一个负责人，那应该是用人主管！但是当下，很多用人主管连岗位描述都不会写（这边不是侧重于写得规范，而是很多用人主管尽然不知道下辖所招的岗位究竟应该完成什么工作），更何况，用人主管连识别人才的标准都没有，就不谈识别人才的能力和准确度。那么，VUCA时代用录用比指标考核HR的招聘的绩效，岂不是冤！
招聘完成率，招聘完成率=录用人数/计划招聘人数*100%。很多公司认为招聘就是人力资源部的事，所以招聘完成率本该是100%，那么人力资源部在招聘工作中究竟应该背负什么样的责任？首先，从权责利的角度，人力资源部如果负责全公司的招聘，那是不是人力资源部应该有一票录用权？毕竟人力资源部对该项工作内容负责，其次，如果用人主管要什么人，人力资源部就能招来什么人，那我只能说，那位招聘负责人不去创业真是可惜了，毕竟这是一片蓝海市场，这样的招聘负责人可能比乔布斯的能力还强。所以这个招聘完成率绩效指标承载的原因太多了，并且有些是主观的，有些是客观的，正确的方法应该是根据战略确认需要的核心人才，判断人才市场现状，结合人力资源部的能力，人力资源部该补充招聘人员就补充，该放给猎头的就放给猎头（当然前两种手段必须以人力资源部主动提升自己效率并获得公司信任为先），如果判断人才市场中所需人才的数量远远不够公司需要的，那最好的方法还是自己培养，毕竟大部分有潜力并看到蓝海市场的公司所需的人才大都为市面上没有的。所以归根结底，现代的人力资源部不是不能背负招聘完成率，而是招聘完成率设定不能为100%，而具体数据的设定又要以公司的历史数据为准，毕竟招聘完成率这个指标涉及到人才市场中的合适人才、公司的雇主品牌等客观问题。如果只是凭空或是按照逻辑设计一个招聘完成率的数值，那么掉坑的一定是人力资源部。
试用期留存率，试用期留存率=转正人数/入职人数*100%。HR或是企业管理的很多臭名昭著的指标都是平均数，这个指标也不例外。而在这个指标中最容易搞混的是两个概念，一个是人力资源，一个是人力资源部。人力资源在用人主管手上，对用人主管负责，人力资源部是企业管理的一个职能，对公司负责、对CEO负责。理当是两个不冲突的概念，但是在实操中如果没有切割好，反而成为HR的一个包袱。比如曾经就有一个高层管理者，听笔者说了用人主管在面试中应该负责岗位专业的评估，而HR应该负责价值观的评估，于是他的理解为：我们把控专业性就好，人力资源部把控人员的稳定性，毕竟他们评估了价值观，如果一个人来了一年就走了，那肯定是人力资源部没做好，并且我们在这一年的培养成本就都浪费了。这简直是一个荒唐可笑的理解！我们都知道著名的一个盖洛普调查，调查的结果是，他们发现一个人才离开公司原因的70%应该与他的直线经理相关。如果要HR确保人才稳定性，那岂不是要把该人才的绩效设定以及评估的权利放在了HR？所以，笔者并不是想说明，试用期员工离开与HR无关，而是原因太多需要系统化分析，那么试用期留存率这个指标便不再适合让HR单方面背负，而变成了招聘流程中的一个重要的状态指标，用于分析原因和监控内耗。
到岗及时率，到岗及时率=岗位计划到岗天数前到岗的人数/应招聘的岗位数*100%。这个反而又是HR应该做，但却没有做好的指标，这里并不是说HR没有在数值上做好，也不是没有达成目标，而是如何设置数值的问题。如果你对一个招聘人员设置这样的指标，他肯定会回复你，岗位计划到岗天数太难评估了，有些岗位例如销售，可能还比较好招聘，但有些岗位比如产品经理或是程序员，市场上本来就缺少这种人才，他们的到岗天数就不能估计了，同样，一个经理级的员工和一个总监级的员工到岗天数也不一样，更何况，3月、4月招人和8月11月招人能一样吗？大部分HR负责人听到以上回复就无奈了，因为凭心而论，他们说的都是对的！但是难道我们就要对所有岗位的招聘时间都规定为统一吗？既然有这方面的问题，那我们是不是可以用职位簇把相似的岗位合并，不同的岗位区分开，同样，层级也是我们思考的维度之一，不同的层级到岗时间不一样，再来，把每年分为招聘高峰（3月、4月、9月、10月）和低谷。那么这个问题不是完美解决了！无非就是说，我们不要用逻辑判断到岗时间，而是要根据历史数据，所以这个到岗及时率在今天仍旧适用。
当我们费劲心力仍无法完成绩效指标时，何不静下来看看招聘的绩效指标设置是否还正确，毕竟时代变了，绩效指标随之改变天经地义。许多咨询公司驻场做绩效咨询项目，其中有一项收费内容，绩效指标库，收费还挺高。笔者个人认为绩效指标库除了留存公司所用过的绩效指标外，已经没有其他的用处了，在VUCA时代，我们再也用不回之前的绩效指标了，而是要尽快研发出新的、能够反映问题、衡量结果的绩效指标。
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