某家公司的企业文化经理在贯彻他们价值观学习与提升的过程中，与CEO交流的结论是CEO虽然知道这本身就是员工的职责，但还是愿意奖励大家不断学习，于是CEO提出读书分享奖励的活动，即员工读了和工作相关的书，只要愿意分享公司即会现金奖励。
因为CEO认为，其实大家在工作中学习行为经常发生，但是大部分员工仅仅是碎片化地学习，做什么学什么，可是这样往往不能提升工作质量，一方面，碎片化的学习，不能了解相关课题的知识体系，往往点式思考，思考不周；另一方面，刻意的学习，而非即学即用，往往能够打开员工的视野，而目前员工只能在狭小的系统中看到问题，甚至连全局观都没有（现实工作中往往就是这样）。
但是猎头公司认为，如果单单是奖励并不能促使员工学习分享（虽然做文化不能离开奖励，通过奖励告诉员工什么是公司鼓励的行为），于是，CEO提出文化要做好管理层必须带头，以身作则!所以，管理层先安排分享，然后看各部门读书分享次数来评估管理层贯彻文化的执行程度。得到了这样的支持，想必大家也知道结果是什么样子了。可是，过程中还是出现了一些似对非对的搞笑事。其中，一位管理者就对企业文化经理说:"我实在太忙了！业务压力很大，目标很高！"经理说:"现在很多员工绩效不好正是因为他们展现不出价值观的行为，自己对价值观不够认同。"谁知这位管理者却说:"饱汉不知饿汉饥，我们业务都做不出来了，文化做得再好有什么用，你还是多干点正经事吧……"
对于这类对话可能HR朋友们再熟悉不过了，不管人力资源服务于业务也好，人力资源支撑于业务也罢，很多管理者总是认为人力资源在帮倒忙，他们认为，他们在认真做业务，即使是CEO也必须支持他们，可是他们却没发现自己业绩没做好正是因为领导力尚佳导致，他们不知道完不成业绩是因为他们的下属虽然很拼命，但是只会做重复劳动，不会学习，不会思考，导致业绩目标提升上来后，他们就拼命加班，只会用之前用过的方法行事。这种员工在商界俗称"白兔员工"，可有些管理者却如获至宝，哄着、骗着期望他们稳定，甚至还有管理者来为他们申请加工资。理由却是他们工作了一年了，两年了……
这种饱汉不知饿汉饥的做事理念贯穿于企业工作的始终，而且猎头公司发现在有些公司大有取代企业文化之势。而这种说辞完全就是管理者无能的症状，接下来，我们来看看这种理念是如何扰乱人力资源工作的，我们应该如何破除:
招聘中的饱汉不知饿汉饥:当招聘经理找到某位管理者告诉他:"这位候选人不行，因为他不符合价值观以及作为销售人员，他对销售的认知是有偏差的。"却得到管理者的回复:"饱汉不知饿汉饥，就因为你们招聘慢，我两周都没人帮我干活，你说的我都知道，可是等人招到了，业绩指标也定是无法完成。那请问我现在的业绩怎么办？"结果事实就是这位管理者招募了候选人，并且认为其试用期表现很好，并予以转正，8个月后，候选人因收入太少而离职，而实际原因是候选人绩效一直无法完成，直至最后，这位管理者的绩效还是差了很多，未完成。
可是，这难道不是从招募这位候选人的时候都已经定下来的事吗？在招聘中管理者的盲目主要原因在于他们无法判断团队绩效水平，以及无法判断候选人的能力是否超过团队平均。而对HR招聘的理解却是两周需要招到人（试问华为到岗周期能否做到2周内？），所以，在招聘中的饱汉不知饿汉饥体现出管理者的盲目。
绩效中的饱汉不知饿汉饥:当绩效经理告诉某位管理者告诉他:"公司将采取强制分布来定绩效，并针对绩优员工进行奖励，绩差员工给予3次机会，如果连续绩差则淘汰？"管理者商量说:"对于绩优员工确实应该更高的奖励，对于绩差员工，因为员工确实很努力，不能因为他是最后一名而淘汰，我们应该设置一个合格线，过了合格线，则算绩效合格，合格线以下，则淘汰。"绩效经理回复:"那这个不是强制分布，只是变相的提成制，这样有可能团队提升速度不够，难以支撑公司战略。"谁知这位管理者却说:"饱汉不知饿汉饥，本来招募一名合格的员工就难，现在还被你们淘汰掉了，人力资源真是搅屎棍！"结果其他部门使用强制分布团队产生危机感，迅速提升，而这位管理者的部门越来越协同不上其他部门，其他部门的管理者越来越催这个部门的协同绩效，而公司的CEO也判断这个部门基本上跟不上公司的发展，最后这位CEO决定撤裁这个部门并将这块业务予以外包。
可是，这难道不是从这位管理者决定自己部门绩效制度的时候就已经定下来的事吗？猎头公司发现在绩效管理中，管理者因为不敢告诉白兔员工，他们不合适，也无法面对辞退白兔员工（即有态度，没能力），而最终使整个部门都未能幸免，其中部门的绩优员工一开始追求高绩效，但是因为部门的衰落，以致这些绩优员工一方面感到沮丧，另一方面他们也产生了惰性。在公司发展的过程中哪有所谓的合格线？难道公司今天的合格线就是明天的合格线吗？合格线到底是根据所谓的公司的发展而定的，还是为了某些白兔员工特赦的？所以，在绩效管理中的饱汉不知饿汉饥体现出管理者的懦弱。
培训中的饱汉不知饿汉饥:当一位销售经理找到培训经理时告知能够帮助他们规划培训内容提升销售员的技能，但是当培训经理与这位销售经理找到销售总监协助的时候却被告知培训效果太慢了，目前培训工作不是他们最重要紧急的工作。于是培训经理说：“确实根据需求调研发现目前销售人员在开拓市场中有着盲目和低效的行为，如果提供他们培训的话，可能他们会少走很多弯路。”谁知这位销售总监却说：“饱汉不知饿汉饥，我们现在这样的销售目标，来了人就需要他产出业绩，不断让他们去跑市场，同样，员工也在不断跑市场中学习，跑得越多，学得越多，现在让他们去培训，哪有这个时间，并且培训见效实在太慢了。”结果自那位销售总监离开，销售部门就从来没有完成过业绩，并且部门离职率居高不下，特别是新员工的离职率居然达到了周离职率50%。
可是，这难道不是从这位销售总监拒绝给下辖员工做培训时就已经确定下来的事吗？销售经理苦于没有系统化的培训，发现下辖员工都是散点式学习，遇到问题才能学到东西，这样他们变成一位公司要求的、合格的销售人员需要1年半的时间周期，并且这段时间内，大部分销售人员也都已经离开公司了，更可怕的是，新员工进来没有人带教，业务单位也没有找到好的方法让老业务带教新业务，虽然销售管理层嘴上都说：“你们要带教好新员工！”可实际上，老业务员还是自己归自己做业务，新员工进来不断被边缘化，基本没有几个能够撑过一周的。所以，在培训中的饱汉不知饿汉饥更多体现的是管理者缺乏对员工的付出，认为员工只要有积极主动性就可以自我成长。
其实，人力资源工作的方方面面都会遇到管理者“饱汉不知饿汉饥”的阻碍，以上仅以三个模块的典型现象来阐述管理者的问题。而产生“饱汉不知饿汉饥”现象的原因就是管理者无法平衡短期目标和长期目标，但一名好的管理者定是能够让自己的业务在短期和长期中都获得成长的，而其中“饱汉不知饿汉饥”更本质原因就是因为管理者的无知。
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