HR陷入一个怪圈已经由来已久，这可能是由咨询公司带头做出来的，也就是方案（规划）做得越细，越感觉靠谱、专业。一时之间，大家都学会了做个“专业的”HR，只要方案中没有用模型、工具的，基本就是不合格的计划；方案中用一些模型或工具的，看上去好像刚刚入门；如果能够在模型中再套一个模型或是在工具中在加一个工具，那就有点“专业”的意思了。这其中最普遍的、最常见的莫过于繁杂的公式：笔者曾经见过一家公司的薪资绩效公式，复杂到被考核对象几乎没有一个能理解，同样，做薪资绩效的人如果不能经过多次反复的培训，基本不会进行计算，该公司HR负责人表示我们已经考虑了所有影响绩效的因素并将它们转化成了公式。于是笔者问：“重点因素在哪里？”答曰：“都是重点！”这简直是哭笑不得。
接下来，我们用《道德经》中的“道、法、术”来理解企业中的管理。首先，道指的是规则、自然法则，属上乘，在企业管理中，我们可以理解为人性、客观规律、价值观、被证明过的管理理论等；其次，法指的是方法、法理，属中乘，在企业管理中，我们可以理解为实现“道”的指导方针和思路，比如，制度、流程、方法论、模型等；最后，术指的是手段、方式，属下乘，在企业管理中，我们可以理解为工具、具体操作方法，“术”可通过练习获得，亦可通过对 “法”的推理而产生。通过以上阐述，我们很容易就发现所谓模型和工具都是停留在“法”和“术”的层面，而“道”指明的是正确的方向与目标，如果我们在企业中做事能够得“道”，及时效率低一点，企业永远会前进，但是如果不能得“道”，及时“法”和“术”使用得再熟练也不可能产生效率。接下来，我们就来看一下人力资源任务中的“道、法、术”。
首先，绩效做了强制分布后，还要不要再衡量一下绩效的绝对值？很多HR都已经习惯了强制分布，就好像绩效没有强制分布就是不够专业的，于是乎很多HR为了精进对于评估结果的应用，得出强制分布后，还要符合绩效的绝对值达标，比如，在设置强制分布A占比10%后，A的具体完成数值还要达到原定目标的150%以上。这是“术”的一步，目的在于想管控达到A的员工数量（有些HR会解释，如果大家做的都不够好，那么没有A类员工也很正常，而是否做的好，要看当初的绩效目标），但是从“道”的层面分析可以得出完全不合理的结果，因为强制分布是为了保持团队持续奋斗，并按照效率来给员工绩效奖金，可是，对于员工的绝对值绩效的“术”的前提假设是组织绩效目标必须合理，在实际工作中，组织绩效的合理性是很难把控的，一方面，商业环境不断变化，并且历史数据又不够充分，很难制定合理绩效，另一方面，组织绩效的制定与CEO的期望直接相关，如果公司现状与CEO期望相差较大，结果可能是大部分人都超过了原定目标的150%以上，也有可能大部分人都没有达到，那么出现以上矛盾的结果会怎么办？所以在“道”的层面，制定绩效的绝对值是多此一举，另外，绩效管理重点在于培养和衡量人才，而非考核人才，这样，制定绩效的绝对值指标就会偏离原来想要达到的“道”层面的目的，因为如果没有人达到绩效目标的120%，但公司确实在行业中占据领先，员工该如何理解公司绩效这件事？
其次，HR统计和评估中量表的专业性，到底是李克特量表专业还是沙氏通量表专业？如上图所示，大多数HR会选用沙氏通量表来帮助评价者衡量事物，比如，衡量内部讲师培养的结果，又或是学员用来衡量讲师的上课效果。从“术”的层面上，确实沙氏通量表的评价准确性和效果上会比李克特量表更精准，并且沙氏通量表具有样本数为1，衡量的意义，而李克特量表需要一定量的样本数，但是如果我们针对上述两种类型的量表有研究的话，那就可以知道，在“道”层面上，沙氏通量表因为制作要求严格，基本上无法进入实操阶段，而沙氏通量表在统计测量上几乎已经淘汰。也就是，沙氏通量表制作的第一和第二步几乎无法实现，因为成本太大（第一步：收集大量的与要测量的态度有关的语句，一般应在100条以上，保证其中对主题不利的、中立的和有利的语句都占有足够的比例，并将其分别写在特制的卡片上。第二步：选定二十人以上的评定者，按照各条语句所表明的态度有利或不利的程度，将其分别归入十一类。第一类代表最不利的态度，依次递推…，第六类代表中立的态度…，第十一类代表最有利的态度）。所以，从“道”的层面而言，我们在HR统计工作中选用的量表应该为李克特量表，因为只有李克特量表才能真正确保最后测试结果的信度和效度。
第三，根据强制分布结果，最后再次设定绩效系数，认为这样做更公平？我们很多时候会认为强制分布比例之后并不能达到公平的效果，比如很多HR会有这样的疑问：团队之间有差距，那么好的团队A类员工应该多一点，差的团队A类员工应该少一点？这个看似最公平的理由，于是乎设计出了根据团队的评级再次设计绩效系数的结果，比如，上图所示，如果团队的绩效被评为A，则员工的绩效评估占比为A占20%，B占30%，C占40%，D占10%；如果团队的绩效被评为D，则员工的绩效评估占比为A占0%，B占5%，C占70%，D占25%。从“术”的层面上貌似更公平了，优秀的团队产出更多的A类员工，鼓励团队更优秀，可是从“道”的层面却得到相反的结果：原本员工绩效的强制分布鼓励的是部门内部的竞争（优胜劣汰）和部门间的协同（共同实现组织目标），如果上述绩效方式得到的实施的话，就会出现两个问题，第一，职能部门与业务部门产生隔阂，业务部门不支持职能部门则职能部门无法完成绩效，同时，业务部门中又以销售最不需要任何支持，因为一般公司会认为销售是利润中心，于是销售就习惯了单打独斗，把销售技巧和销售人脉放在更高的地位，导致全公司都没有绩效；第二，当员工知道绩效系数后就等于知道了上级领导的绩效，于是绩效不够好的部门，员工就会对其上级领导心生不满，为了完成绩效，上级领导则会采取努力完成自己部门绩效而不支持其他部门绩效的行为。所以，在“道”的层面理解，根据不同部门设置绩效系数，只会导致竞争文化浓烈，而在企业内，竞争与协同应该是一对平衡体。
最后，所谓结构化前的“专业”测试是否真的有效？现在在北、上 、广、深、杭等城市在甄选人才中制作胜任力模型，并根据胜任力模型进行结构化面试已经不是什么新鲜事了。可新鲜的却是，在结构化面试前，很多公司有给出了所谓的“专业”测试，这些测试并非岗位的专业性（如果是岗位的专业性则视之为合理），而是行业的“专业”测试（比如，是否知道周鸿祎是做什么的？又或是ofo的商业模式是什么？又或是请你谈一谈对《腾讯没有梦想》这篇文章的看法？），从“术”的层面看似更专业了，能够把控行业，并且与候选的知识体量有关，但是从“道”的层面上看，其实多此一举，因为胜任力模型已经涵盖了一个岗位所需要从事的专业人员的能力，跳出这个模型再去考核候选人的能力，其实对绩效并没有影响，除非考核的内容本身就是胜任力模型中的内容，再则，既然选用的是胜任力模型，那么考核的方向一定是冰山下的能力，而并非专业能力。一般一个专业人才从事岗位20年后他的专业知识已经很难再有新的提高，但是这时候却发现两个工作20年的候选人入职后的绩效表现完全不一样，这就在于胜任力模型对于冰山下能力的把握。所以就不存在什么胜任力模型之前的测试了！
综上所述，其实在人力资源管理乃至企业管理中，都会有很多类似“道、法、术”混淆的问题，当我们理解一个任务或问题时，我们首先要从“道”的层面去思考问题，把握“道”需要实现的目的，然后，再以“法”作为“道”的指导方针和思路，通过对制度流程的设计去实现“道”，最后，才是“术”的设计，也就是我们如何通过更好地实现“法”而选用的“术”（工具、手段）。现实中，往往从“术”的层面出发去解决问题，这种专业人员的误区，我们常常称之为“炫技”。当一个专业人员常常喜欢炫技的时候，我们要提防他是否忽略了“道”，是否与企业的目标方向已经不一样了，所以，在企业专业领域，我们讲求的是悟“道”！
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