Gary是一名初级管理者，刚开始做管理，以前自己的上级是个比较严厉的角色，于是发誓自己做了管理以后，一定要对下级充分信任，极力爱护，把自己一身所学尽数教给下级......
上任后的第一件事，就和下属们One on One聊人生，聊职业规划，经常自掏腰包请部门同事TB，团队氛围在短时间内迅速提升。上级对Gary的管理能力很满意，觉得自己这次挑对了人，Gary对上级交代的工作也表现出了很强的执行力。
但慢慢的，其他部门对Gary的投诉越来越多，投诉的内容是和Gary的团队无法合作，本位主义严重，并且其他部门需要Gary团队支持的工作，经常delay.
原来Gary把更多的时间花在了团队氛围的营造，慢慢的，团队成员开始自由散漫，稍有不顺就觉得没有人性化，为了追求Gary所说的职业规划，只要是杂事一律不做，并且认为自己团队做的事情非常重要，其他部门应该配合我们，而非我们配合别人。
当碰到投诉和质疑时，Gary团队一律对外，上下同仇敌忾，从而形成了义薄云天的局面，而当公司因为组织调整，需重新组合团队时......
最终Gary带着团队所有成员和公司决裂，拿了一笔钱走人，Gary的工作记录上留下了灰暗的一笔，而其他成员也丢了一份差事，公司也因为用了一个错误的管理者，而毁掉一个团队。
作为HR，相信这个案例非常常见，这究竟是谁的错？
对于管理者来说，Gary的管理方式偏幼稚，希望通过一种兄弟文化来管理团队，追求员工对自我的绝对忠诚，损人不利己；
过度引导了员工，给员工画了一个虚幻的饼，通过一个过度包装的职业规划，把员工心气提的非常高，让员工极度自信，认为自己“一屋不扫何以扫天下”，过于高度的认知自我，从而当一些现实的工作摆在面前的时候，心态逐渐崩溃。
对公司来说，识别和重视一个管理者的管理能力甚至比业务能力更重要，因为业务能力的缺失，影响的是一个人，而管理能力的缺失，影响的却是整个团队。管理者选不对，结果不会是零，而是负数，不是没有作用力，而是反作用力。
很多公司在选择管理者时，认为这个人的业务能力强，就能带团队，有的O级别的人甚至会认为，也就管几个人，随便管管吧......
或者听来可笑，但是事实却每天在我们的身边发生，大至几百人团队，小至几人团队，始终都有不胜任的管理者前赴后继，不断试错，直到学费全部输光，才能恍然大悟。
这种现象发生概率最大的基本都是初创企业，大部分人对初创企业的印象都是对于人才培养的投入很少，但其实投入力度最大的反而是初创企业，因为初创企业是拿整个团队，甚至有时候是整个公司的业务都赔上来作为学费培养人员。
脚踏实地，制定目标，对事不对人，在职场上不要过于相信“义气”，在做选择时，跟着公司大利益方向走，总是不会错的。
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