猎头公司业绩低迷,是员工骗了你,还是老板自己骗了自己
这2个真实的故事，哪个是你的日常：
场景一
猎头公司Q3季度业绩未达到预定目标，互联网团队的Team Leader Chris和顾问们正在做复盘。
Chris眉头紧锁，心里在盘算给老板交差，也压抑着怒火，想怎么控制住自己，不对着不开窍的顾问发作。
Chris拉出推荐数，面试数，上下班打卡的时间。
发现每个星期6个以上推荐量基本完成了，面试数差一点，大家基本9点到公司，晚上8，9点下班。
从时间上看基本也饱和。
然后又抽出一两个顾问来，询问他们做的具体case情况，以及丢单的具体问题。包括找人方向，还有沟通的具体话术等。
听完一遍，似乎一下子脑子里反应不出来核心问题，于是开始逐个询问每个顾问业绩不达标的原因。
顾问A ：现在查重太严重了，我们找的人，基本都被碰过一遍了，市面上的人不好找。
顾问B. 现在职位很多都不靠谱，推了没有反馈啊，我催了hr，让我等，慢慢就拖黄了。
顾问C. 职位要求太高了，客户那边想找的人，客户根本给不起钱，或者压工资太严重，我几个offer都被谈崩了。
顾问D. 我跟他们差不多，候选人基本不接电话，一听是猎头公司，就挂了。
Chris陷入了沉思，将以上问题总结了一下，汇报给老板。
公司周会上，老板带领大家达成一致，我们还是要努力去找人的，同时提高专业度，多开分享会，然后组织顾问多多参加培训，同时加大BD力度。
到了Q4，依旧循环往复没有改观。
场景二
Q4初期，老板开公司季度会，要求所有部门提高推荐质量，核心是打精准度；
同时自己出去努力跑客情；
然后每天复盘大家的工作情况，提高惩罚力度和奖励力度。
猎头公司Q4末复盘业绩，突然发现业绩有所增长。遂询问顾问业绩增长原因，召集TL一起分析。
TLA: 部门接到一个佣金不错的批量招聘岗位，最近有很多offer，我们的BD和客情最近很给力。
TLB: 客户那边压着的几个offer都通过了，薪水也谈拢了。
TLC: 现在狠抓了顾问的推荐质量，我这里都卡一遍，把推面比提上去了，我们还是要继续抓。
老板听完后，颇为满意，心里暗自自诩：我还是要亲自抓啊，我定了几个策略，他们都落实了，说明我的策略没问题，只要下面执行到位，肯定业绩爆棚啊。
总结发言，老板复盘到，我们还是要一边狠抓BD，一边抓专业度啊。
最后一个多月，不能放松啊。业绩保持，我们冲击一下年终奖。
大家会心的露出满意笑容，会议愉快结束。
这两个场景，无论是你老板，TL，还是你是顾问，你是否遇到过？
是否是大多数猎企的日常?
在这两个真实故事中，我们可以透视这样的共性：
1.出现问题时，剖析的状况宽而广。
2.出现突破时，归因的策略浅而泛。
无论是好或者坏，但是始终未能提炼出核心的关键点，并加以解决。
例如说场景一中：
“市面上的人不好找“场景
如果深究下去，是市面上没有这样的人，还是现有人才库没有这样的人，还是现有人才库没有挖掘透，是对简历识别出现了问题，还是对于合适简历的沟通出了问题，我们未知。
”客户压offer严重“场景
客户为什么要压offer，候选人去哪里了，获得了怎样的offer，是否和客户复盘沟通过，客户反馈如何，客户预算较去年同期占比的变化如何，offer谈崩的比例占预计业绩的多少，我们未知。
再例如场景二中:
“我们狠抓了推荐质量”场景
推荐数是否发生了变化，从候选人的能力画像和分值来说，较Q3是否真的提升了，提升了多少，推面比提升是因为TL自己筛了一遍简历，还是客户要求放宽了。
“客户新开了需求”场景
客户为什么新开了需求，为什么需求给了我们，是做了什么让客户把需求给了我们，在BD的投入到底发生了怎样的变化，我们仍然未知。
在许多的未知中，猎企管理的日常很容易陷入到一线员工的一万个场景以及猎企老板的一百个英明决策。
但是对于深层次，或者撬动业绩杠杆的支点，我们大多时候是模糊的。
立 冬
在运营管理中，我们会看到无数个负面场景，会决策出无数个对应的解决办法。
但其实，这都不是管理的核心。
管理的核心，实质是在无数个抽象场景，例如“人才库/职位数量/客户要求/bd进展“等等，提炼出当下的核心问题，用最一针见血的方式，去解决问题。
而解决问题办法也许根据经验，能力会有不同。
但是抓取核心问题的能力，通过无数现象提炼一个阶段核心本质的能力，却是管理的实质。
如若猎企的日常，未能发现则会手忙脚乱且一切还未在控制。
案例
我们再来看一个案例，如何提炼复杂场景中数百万个问题，化简为核心手段通过管理实现革新和飞跃的案例，这也是猎头市场上一个经典案例。
57岁的安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts），2014年从奢侈品牌Burberry跳槽到苹果。
职位为零售和在线业务高级副总裁，是苹果公司薪酬最高的雇员。
据苹果公司公布的文件，安吉拉2017年薪酬总额为2421万美元。
其中，基本年薪100万美元，股票价值2000万美元，绩效薪酬310万美元，其他补贴8.8万美元。
安吉拉到苹果第一件事是增加苹果在线零售业务和实体店的协同效应。
比如提供在线下单，当天到店取货，在实体店发现无货之后可以通过在线下单等等。
随着进一步精简和简化苹果在线商店后，安吉拉开始把工作重点放在了苹果的实体店上。
其次，撤销员工名牌，鼓励店员向消费者介绍自己。“建立人与人之间的联系”。
商店里的任何部分，从玻璃门到人们步行区域的裂缝，都是经过各种考量的结果。
所以苹果店里的木头、椅子和水磨石地板都和苹果的设计工作室里是一样的。
这一点和苹果总部刚刚开放的史蒂夫·乔布斯剧场也保持了一致。
第三，增加与商店员工的视频会沟通，“三分钟以内迸发出三个想法”。
采取聆听式的巡演，迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台，回答问题、听取抱怨，以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。
启动一项视频沟通，每周举行一次，用来通报她的策略。
看上去只是一个很小的举动，却打造了苹果商店员工受欢迎的文化。
在安吉拉推动苹果零售店的进店人数以及总销量都有了双倍的增长。
此外，苹果在线销售的年增长率为40%，达到了1680亿美元，超过沃尔玛的同期收入。
安吉拉在一次演讲中表示，苹果实体店每年的进店人次已经超过了5亿人。
这个案例中，安吉拉做了无数工作，引导当时纷乱的线上线下市场走向统一，营造问题。
但如果我们仔细剖析，我们发现似乎核心只解决了一件事，则是案例中提及的“增加苹果在线零售业务和实体店的协同效应”，将分散的文化传播与流量集中到一点来爆发。
无论聆听员工，取消名牌，统一设计文化。其实无一不在着力完成从协同到统一的蜕变。
她的管理成功，不仅仅是采取了有效的方式，更核心是提炼出“分散”的状况，及过程解决问题方式的简单化。
由此，真正的管理，不是发现并讲述100个场景，而是在100个场景中发现当下的核心问题，并针对的来解决。
如若未有从百到一的化繁为简，猎企日常运营，极有可能陷入场景叠加的纷乱场景。
而如何提炼场景，千百万归一呢。
请记住，数据从不说谎，在数据中，推理中，所有场景问题都可一一暴露。
在猎企运营数据公示中，如果深剖每一个过程数据，则可发现当下最能突破的数据瓶颈。
如何分析数据，正式我们目前每个猎企管理真正需要学习的突破口。
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