资深猎头告诉你HR具有业务思维，其实是一个很高的要求
从企业的角度来看，什么是招对人？一定是新来的人能够产生绩效和业绩。虽然部门负责人这个行为不地道，做了一次猪队友。但不得不说，如果部门领导不待见一位新员工，那么新员工在目前岗位上产生业绩的可能性几乎会为零。也就是说，如果结果导向进行思考，企业白白支付工资的可能性，也几乎为百分之百。
HR请永远记得一点，你服务和代表的是公司。队友猪，如果你也猪，那是你在拉低自己的下限。所以说，当HR得出“除了不对部门领导胃口，其他表现都挺正常”这样的结论，其实已经说明了这位HR不职业。
如何去改变这种僵局，才是HR的工作本分。要么你想办法转变部门领导对新员工的态度。如果新员工确实还不错，那就用事实和数据说话，甚至不怕把事情闹闹大；或者给两个人创造一些对话的机会·，把误会消释掉；要么，在公司里看看能不能给他换个团队继续发挥能力。如果这些都不去做，而只是不停地抱怨，其实是HR自己不愿意走出舒适区，为偷懒寻找借口罢了。
这件事情呢？突然让我联想起这几年非常流行的一句话，那就是“HR要具有业务的思维”。很多人以为是让HR先去学做业务，懂业务。这其实是大错特错的想法。我的理解是，HR要随时为业务服务，根据需求，配置团队。这其中既包括新招募、当然也包括考核和处置不合适的人员。否则HR管理岂不是成了“管杀不管埋”的勾当？HR需要把自己看成一个能够独立服务内部客户、独立核算、产生价值的个体或组织。也就是说，你虽然是一个部门，要假想自己只是公司内部的一个HR服务供应商。其他部门是否用你的服务并不因为大家同在一个组织内，就成了天经地义，而在于他们对你服务的认可。有了这种想法。再来看这件事，你会如何做？不言自喻。HR具有业务思维，其实不只是说说而已，那是HR对自我很高的要求。孟子说：“行有不得反求诸己”。顶尖的思维都要求你能挖掘自我内在的力量。
当然，这类事情也不能仅仅就事论事。用量子HR的观点来看，我们从价值的高到低，至少还可以做三件事：
第一、当然是妥善处理当前的人员安置。但并不意味着，HR就没有主见地一味配合。HR还是要做一些实地调查，看看是什么原因在短期内转变了部门领导的看法。可以问问同部门的其他同事，有没有特殊事件发生，还是新员工的本性暴露？在调查后，再分析原因。这个问题是否可以通过改变一些人的主观看法而得到改善。如果主因是部门主管的主观态度。那我们要试着和部门主管进行一些沟通，把相应的人员处置方案及可能产生的不利后果和成本与他沟通清楚。如果不涉及新员工本性的缺陷，可以创造机会让部门主管与他再推心置腹地谈一谈，创造一个大家能公平、开放沟通的机会。毕竟，“当今还叫人小甜甜，一周内就变成了牛夫人”。背后的原因，才是需要解决的关键。如果新人确实还不错，只是与主管的合作问题，而且大家也确实合不来。那HR先帮他看看内部是不是还有其他调配机会，否则的话，也只能与员工协商解除劳动关系。
第二、是要重新梳理一下招聘的流程和标准控制。对这个新员工要再次评估。一方面，回顾一下他当时招录时候的面试记录和材料。然后呢，对周边的同事，也做一些访谈和了解。看看新员工是否存在个体的本质性问题。结合调查的结果来判断，公司是否存在招聘筛选标准的一些疏漏，比如没有考察员工的性格缺点或者个体的处事风格。还有，需要看流程对于部门负责人作为招聘主体的责任落实是否缺位，导致了主管招录人员责任意识并不是太强。有时候，坏事是堵漏洞的一个完善契机，我们需要把握好。
第三、是从整体公司的角度，需要完善招录主体的利益和权责安排。雇主品牌形象和价值这些事情，其实是整个公司层面才需要考虑的事情。我们不能寄希望业务主管个个都有很高的觉悟，会思考这些问题。而是需要建立机制把他们的个人利益捆绑起来。如果这类问题频繁出现，HR就需要制定专题来汇报公司高层。如果部门负责人对于新员工的招募、业绩产出等情况，会影响他个人在企业内部的晋升和发展，这个部门负责人还会做事如此草率吗？我们可以学习一下JD等的相关做法，用利益机制来引导、慢慢树立公司内部的高效招聘企业文化：自上而下地明确，人才管理的责任主体是各个业务单元。一方面要把一些用人权和考核权下放给他们；另一方面，要权责一致；对于这种间接损害公司总体品牌价值的行为，要关联考核措施。对于草率招录解聘人员，业务主管需要阐述合理性。
我们看待HR具备业务思维，不仅仅是老板和业务部门用来怼职能部门的一个说辞。而是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。不停地自我要求，把组织能力建设，全局人力资源统筹的思想，具体通过事件指导进行全面性的梳理。只有这样，才能真正凸显HR部门的价值，巩固部门在企业组织内部的地位。
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