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资深猎头告诉你HR具有业务思维,其实是一个很高的要求
  资深猎头告诉你HR具有业务思维,其实是一个很高的要求
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  从企业的角度来看,什么是招对人?一定是新来的人能够产生绩效和业绩。虽然部门负责人这个行为不地道,做了一次猪队友。但不得不说,如果部门领导不待见一位新员工,那么新员工在目前岗位上产生业绩的可能性几乎会为零。也就是说,如果结果导向进行思考,企业白白支付工资的可能性,也几乎为百分之百。
 
  HR请永远记得一点,你服务和代表的是公司。队友猪,如果你也猪,那是你在拉低自己的下限。所以说,当HR得出“除了不对部门领导胃口,其他表现都挺正常”这样的结论,其实已经说明了这位HR不职业。
 
  如何去改变这种僵局,才是HR的工作本分。要么你想办法转变部门领导对新员工的态度。如果新员工确实还不错,那就用事实和数据说话,甚至不怕把事情闹闹大;或者给两个人创造一些对话的机会·,把误会消释掉;要么,在公司里看看能不能给他换个团队继续发挥能力。如果这些都不去做,而只是不停地抱怨,其实是HR自己不愿意走出舒适区,为偷懒寻找借口罢了。
 
  这件事情呢?突然让我联想起这几年非常流行的一句话,那就是“HR要具有业务的思维”。很多人以为是让HR先去学做业务,懂业务。这其实是大错特错的想法。我的理解是,HR要随时为业务服务,根据需求,配置团队。这其中既包括新招募、当然也包括考核和处置不合适的人员。否则HR管理岂不是成了“管杀不管埋”的勾当?HR需要把自己看成一个能够独立服务内部客户、独立核算、产生价值的个体或组织。也就是说,你虽然是一个部门,要假想自己只是公司内部的一个HR服务供应商。其他部门是否用你的服务并不因为大家同在一个组织内,就成了天经地义,而在于他们对你服务的认可。有了这种想法。再来看这件事,你会如何做?不言自喻。HR具有业务思维,其实不只是说说而已,那是HR对自我很高的要求。孟子说:“行有不得反求诸己”。顶尖的思维都要求你能挖掘自我内在的力量。
 
  当然,这类事情也不能仅仅就事论事。用量子HR的观点来看,我们从价值的高到低,至少还可以做三件事:
 
  第一、当然是妥善处理当前的人员安置。但并不意味着,HR就没有主见地一味配合。HR还是要做一些实地调查,看看是什么原因在短期内转变了部门领导的看法。可以问问同部门的其他同事,有没有特殊事件发生,还是新员工的本性暴露?在调查后,再分析原因。这个问题是否可以通过改变一些人的主观看法而得到改善。如果主因是部门主管的主观态度。那我们要试着和部门主管进行一些沟通,把相应的人员处置方案及可能产生的不利后果和成本与他沟通清楚。如果不涉及新员工本性的缺陷,可以创造机会让部门主管与他再推心置腹地谈一谈,创造一个大家能公平、开放沟通的机会。毕竟,“当今还叫人小甜甜,一周内就变成了牛夫人”。背后的原因,才是需要解决的关键。如果新人确实还不错,只是与主管的合作问题,而且大家也确实合不来。那HR先帮他看看内部是不是还有其他调配机会,否则的话,也只能与员工协商解除劳动关系。
 
  第二、是要重新梳理一下招聘的流程和标准控制。对这个新员工要再次评估。一方面,回顾一下他当时招录时候的面试记录和材料。然后呢,对周边的同事,也做一些访谈和了解。看看新员工是否存在个体的本质性问题。结合调查的结果来判断,公司是否存在招聘筛选标准的一些疏漏,比如没有考察员工的性格缺点或者个体的处事风格。还有,需要看流程对于部门负责人作为招聘主体的责任落实是否缺位,导致了主管招录人员责任意识并不是太强。有时候,坏事是堵漏洞的一个完善契机,我们需要把握好。
 
  第三、是从整体公司的角度,需要完善招录主体的利益和权责安排。雇主品牌形象和价值这些事情,其实是整个公司层面才需要考虑的事情。我们不能寄希望业务主管个个都有很高的觉悟,会思考这些问题。而是需要建立机制把他们的个人利益捆绑起来。如果这类问题频繁出现,HR就需要制定专题来汇报公司高层。如果部门负责人对于新员工的招募、业绩产出等情况,会影响他个人在企业内部的晋升和发展,这个部门负责人还会做事如此草率吗?我们可以学习一下JD等的相关做法,用利益机制来引导、慢慢树立公司内部的高效招聘企业文化:自上而下地明确,人才管理的责任主体是各个业务单元。一方面要把一些用人权和考核权下放给他们;另一方面,要权责一致;对于这种间接损害公司总体品牌价值的行为,要关联考核措施。对于草率招录解聘人员,业务主管需要阐述合理性。
 
  我们看待HR具备业务思维,不仅仅是老板和业务部门用来怼职能部门的一个说辞。而是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。不停地自我要求,把组织能力建设,全局人力资源统筹的思想,具体通过事件指导进行全面性的梳理。只有这样,才能真正凸显HR部门的价值,巩固部门在企业组织内部的地位。
 
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关于乾坤猎聘
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