“某企业根本就没有战略”，这听起来似乎不合理，但在现实中其实并不罕见。存在这种问题的企业，或者在发展上停滞不前，失去前进方向；或者像没头的苍蝇到处乱撞，撞到哪里是哪里，反正哪个方向都一样。
还有一种情况是企业自认为自己有战略，而实际并没有，只不过是把自己具体的业务经营计划当成了战略而已。这样的经营计划和真正的战略相比，其前瞻性和全局性都不具备，也不可能正确地引导企业走向未来。
在战略制订环节，经常出现以下问题。
?一是自下而上，把职能部门和业务单元的工作计划简单地汇总起来就形成一份所谓的战略报告。这样的战略离开了“顶层设计”，缺少前瞻性和全局性，不可能对企业未来的发展方向产生根本性的影响力。
?二是自上而下，完全不与职能部门和业务单元进行沟通，不听取基层单位的意见，只是找几个所谓的“能人”闭门造车攒了一份所谓的战略报告。这样的“战略”既脱离企业实际，不接地气，也很难让基层单位接受，下一步在贯彻执行该“战略”时一定是困难重重。
?三是内容缺失、不完整。战略报告或者缺乏对企业自身优劣势的分析，缺乏对环境提供机会和存在威胁的分析，无法帮助企业扬长避短；或者只提出了企业的一个模糊的定位和一个论证不充分的未来中长期发展目标，但缺乏围绕这一定位和未来中长期发展目标展开的行动计划；或者也列出了行动计划，但缺乏确保行动计划得以完成的措施，没有战略地图，也没有明确完成战略的责任单位和负责人，以及对其完成战略与否进行必要的奖惩等内容。
?四是对最终确定的战略报告，没有按照管理权限，经公司董事会或经营管理层审议批准后予以发布、执行，而是被封存或仅仅作为管理者口头偶尔道出的一种“谈资”。
在战略执行环节，经常出现的问题恰恰是执行不到位。
?一是虽然名义上对战略报告予以了发布、执行，但没有进行广泛宣传和培训，没有使上下各层级，甚至每一位干部员工都知晓战略，从而在思想上认同战略、在行动上执行战略。
?二是没有按照战略管理的需要，及时对原有的组织架构进行调整或建立新的组织架构，并配置相应的人力、财力、物质等资源。
?三是管理者，尤其是主要领导，没有开展指挥、辅导、激励员工并协调各相关职能部门和业务单元的工作，无法形成整个团队的合力去很好地实现组织的未来中长期发展目标。
在战略检查环节，经常出现的问题，或者是从来就不对战略执行的情况进行检查；或者是虽然进行了检查，但检查不认真，只是走走形式，敷衍了事，既没有发现战略执行中的问题，也没有揭示产生这些问题的根源所在。
在战略改进环节，经常出现的问题，或者是没有对检查环节得出的经验、教训进行总结；或者是没有对存在的问题提出解决方案——是及时对战略进行适当调整，还是对行动计划或相关配套措施予以完善，或者是建议纳入下一个战略管理过程中去解决。
这些改进工作应该构成战略管理过程中不该缺失的一环，遗憾的是现在却缺失了。
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