信任有些人还记得中学时的这个实验：通明的玻璃容器里盛满油质溶液，溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前，铁屑乱七八糟，满瓶子都是；加上磁力线后，铁屑齐刷刷地超着同一个方向，整齐划一。去水族馆，看到大群的热带小鱼，色彩斑斓，齐刷刷超同一个方向游，你不觉得有多散乱；俄然有纷扰，鱼群被惊动，大乱，你发现不计其数的鱼，处处都是，乱得不可收拾。
北京猎头发现公司也是。当方针一同的时分，几万人的大公司也不显得多杂乱，全部公司井井有条，有很强的执行力；当方针不一同的时分，部分之间山头树立，几百自个的小公司也是杂乱得啥事都办不了。
对于许多本乡公司来说，二三十年的疾速发展中，打江山时方针一同；到了守成的时分，利益却愈加难和谐。特别是创始人退休、公司增速放缓时，公司失去了方针，团队就失去了方向，也失去了向心力，安排的杂乱度大增。这就如历史上的流寇，比方李自成，微小的时分为一同对外，倒也方针一同，在缝隙中求生存；等做大了，反倒失去了方针，形不成合力，很快就分崩离析。
没了一同方针，各部分的方向，或许说执行力的方向，由本来的横向（面向客户）转为纵向（面向领导），公司就开端走下坡路。这些年，北京猎头仔细观察那些做得好和做得差的公司，发现他们的差距与其说是执行力的强弱，不如说是执行力的方向。在做得好的公司，职工的执行力是横向的，即以满意客户的需求为方针；在做得差的公司，职工的执行力是纵向的，即以满意上级的需求为方针。
这执行力的方向问题不分国别。纵观北美公司的这二十三十年，革新的要点之一即是推进部分间的横向衔接，以市场需求为导向，把纵向执行力转化为横向执行力，联合多部分的力气来抓住机会、处理问题，并进一步延伸到供货商和客户，这即是供应链办理。这一发展过程有许多经历和经验值得学习。
处理方针不一同的问题，你不能靠雷锋精神。有个本乡高科技制作公司，发展到十几亿的规划了，安排越来越杂乱，部分之间山头树立，彼此推诿严峻。老老是技能身世，亲手把公司从十几自个带到这么大。曾经公司小的时分，资本紧缺，但啥事儿也没停着；如今公司大了，要人有人，要钱有钱，为啥事儿反倒这么棘手呢？例如在供货商办理上，产品规划与物料技能两个部分之间就扯皮不断，后者说是规划的标准太严，前者说是供货商的才能有限。老板看不懂，两个部分的头都是自个一手带大的，搭档都做了成十年了，为何如今反倒无法协作呢？他的处理方案很简单：把两个都叫来批一顿，各打五十大板，重述雷锋精神的主要性完事。
公司小的时分，一同对外，雷锋精神有用；公司大的时分，雷锋精神的效果就很有限。那怎么推进部分之间的协作，下降安排的杂乱度呢？要靠绩效考核，即KPI来办理。
在KPI设置上，单一方针是本乡公司的一个多见误区，这在那些身陷窘境、急于脱困的公司尤甚。比方对出售来说，首要方针是出售额，虽然也有其他方针，但咱们都知道那不主要，特别是营收增速放缓的状况下，还有啥比拿到订单更主要的吗？所以出售就最大化出售额，形成供应链后端的许多本钱，尤其是库存本钱和额定产能。对收购来说，其单一方针即是收购降本，虽然质量也得统筹，但那是质量部分的事。成果呢，报价是越降越低，质量也是越来越差。作为应对，公司就给质量一票否决权，其良苦用心是来制衡收购，实际上却形成了收购与质量两个山头，冲突不断，添加了安排的杂乱度，愈加形不成合力来办理供货商。
应对单一方针的办法呢，即是对于每个职位、每个部分树立一对互相制约，表面上对立的方针。比方出售不光要卖得多，并且要卖个好报价（收入 vs. 毛利）；库存操控的不光要操控库存水平，并且要保证有货率（库存水平 vs. 服务水平）；做收购的不光要拿个好报价，并且保证好质量（报价 vs. 质量）。这即是说，要把每一个功能、每一个职位规划成两难：两难状况只能平衡，不能取舍。比方你不能为了报价（取），就献身质量（舍），或许为了质量而抛弃报价——你有必要两者统筹（平衡）。这么做的好处是让每一个功能、职位自个推进自个与其他功能协作。
或许有人会说，两个相反的方针，就如骑的马有两个头，每个头都是超着不一样方向，能走前去吗？北京猎头的答案当然是能。咱们天然生成都是应对两个相反方针的能手：人终身下来就有父母两个“老板”，他们的指令通常相左，可是每个孩子都能够应付自如。在跨国公司里，矩阵安排挺多见，许多职工报告给两个上级，这两个上级的方针通常相左。比方我曾经办理全球库存方案员，方案员从事务上报告给本地的司理，从专业上报告给总部的我。为支撑事务，本地的司理倾向于添加库存（这么有货率高）；但为了操控库存水平和库存本钱，在总部的我期望库存低。这两个方针相反，但做得好的方案员都能平衡处理。
为何呢？这两个形似相反的方针，落实到细处，本来处理方案是同一个。就拿这儿讲的库存方案来说，库存要低、有货率要高，形似对立的两个方针，但假如库存方案做得好，知道备啥货、备多少，库存能够做得低，有货率一同能够做得高。你看在方案做得乌烟瘴气的公司，库存高企，但用得着的没有，用不着的一大堆，都是由于不知道方案准确的库存。再比方收购，假如知道怎么挑选、办理好供货商，不光能够保证质量，并且能够保证总本钱最低，一同完成报价和质量的方针。
假如说互相制约的方针是“内力”的话，那么规划一同的方针即是推进协作的“外力”。一同方针规划得好，能够有用削减部分之间的冲突，下降安排的杂乱度，进步安排的功率。
举个北京猎头自个的例子。我有两个小孩，姐姐比弟弟大几岁，一个上小学了，一个刚上幼儿园，两自个坐在一同就掐架，吵个不断。比方周六早晨起床后，边吃早饭边争吵，一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完咱们就无法出去啊。怎么办？那好，给他们规划一个KPI来：谁能在15分钟内吃完早饭，给谁5分钟的iPhone玩（iPhone还能起这效果，乔布斯肯定在地狱里都乐得笑了）。这下两孩子可来劲了，仔细吃起来。不过姐姐小心眼，使坏——她一边吃，一边逗弟弟，惹弟弟生气；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。成果呢，姐姐准时吃完，弟弟没准时吃完，咱们仍是出不了门。怎么办？持续在KPI上做文章：谁在15分钟内吃完，谁得到5分钟iPhone；但假如两自个都在15分钟内吃完，每人再多得到5分钟iPhone。这下姐姐可变了，一边仔细自个吃，一边哄着弟弟吃，两个孩子都准时吃完了。
这看上去是小儿科。本来公司也是一个道理。英语里有句话说metrics drive beha|vior（方针驱动行为）。适宜的方针给一个岗位、功能树立责任机制，并且推进部分之间的协作，形成同样的方向。有些本乡公司习惯于拿巨大尚的愿景、理想来鼓励职工，这OK：在高速发展阶段，咱们一同开疆裂土，方针一同的状况下。可是，一旦增速放缓，公司做大了，到了守成的时分，特别是外来的职业人士多了，就得改动做法，采纳愈加传统的绩效考核来制定方向，驱动跨部分的协作。对“骑在立刻打全国，但不能骑在立刻治全国”咱们没有贰言，但公司上规划后，并不是每个公司都认识到办理方法需求改动。
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