在招聘的2.0时代，渠道的构建与运营走向专业化，渠道管理的最佳实践层出不穷。
猎头管理：从粗放到精细
我司在全国有十余个不同的业务单元，各业务单元会根据业务类型、地理位置和人才需求结构等因素选择匹配的猎头，平均每个业务单元有5-7家猎头伙伴，高峰时整个集团的合作猎头近百家。
猎头数量多会带来诸多管理问题，如：不同猎头针对同类人选的重复Mapping影响公司口碑，猎头质量良莠不齐影响候选人体验，猎头间简历重复的纠纷解决消耗管理精力，与大量猎头的沟通占用HR过多时间等。为了提升猎头渠道的管理效率，我们采取了以下动作：
1、统一签约集中管控：猎头合同由各业务单位签订改为集团统一签订，以集团整体招聘量与供应商沟通，实现合同费率与条款的大幅优化，并省去各业务单位分别与猎头判断的时间成本；
2、建立猎头评估体系：以“成单金额、交付数量、试用期离职率、招聘经理满意度、规范性”为核心指标，以季度为周期对猎头表现进行评估及排名；在季度给予猎头反馈与辅导，在半年度进行小范围淘汰和增补，在年底总结猎头全年业绩、评选战略供应商并大幅消减成单较少的猎头；
3、培养战略合作伙伴：我 们发现，在大量的合作猎头中，Top20供应商完成了全集团80%的猎头职位，其余供应商每家每年仅完成1-4个职位。为继续提高集中度，我们将 Top10供应商定义为战略伙伴，给予稍高的费率及较快的付款周期，激励其更多的投入资源。同时11-20的供应商由于有冲击Top10获取更好条款机 会，也有加大投入的动力，从而形成良性的竞争机制，使Top20供应商的份额持续提升。
4、通过招聘系统判重：管 理较多猎头时，猎头间简历重复的问题经常发生，为保证公平，要求所有猎头必须通过招聘系统投递简历，并在合同条款中约定“未通过招聘系统投递的简历视为猎 头免费赠送”，通过系统自动判定简历投递的有效性及归属，减少简历纠纷，对供应商来说有规则可依，对甲方来说降低了沟通成本；
通过以上措施，我们实现了猎头管理的规范化，两年时间将猎头数量减少60%，Top20供应商完成职位占比提升至90%，大幅降低了管理与沟通成本，提升了招聘效率与候选人体验。
内部推荐：从辅助到主流
由于企业文化和HR自身意识的限制，内部推荐在很多企业中长期扮演着辅助角色，因为老板和HR担心内推会在公司内产生难以管控的小团伙，不能以开放的心态推广内推。
事实上，内部推荐是被广泛的验证的最行之有效的招聘渠道，从阿里、腾讯这样的互联网领头羊，到联合利华这样的500强快消巨头，到最传统不过的海底捞，这些企业的内部推荐招聘占比均超过50%，内部推荐不仅低成本的帮助企业找到合适的人才，内推奖金还能惠及员工提高其满意度，同时推荐人和被推荐人的稳定性会更好。运营内部推荐应做好以下几点：
1、简化流程：使HR能容易的发布内推职位，员工能简单快速查阅待招职位并投递，可以通过专业的招聘管理系统实现；
2、坚持推广：使员工明白公司鼓励推荐，且内部推荐会获得奖励，可定期公告推荐成功的案例，评选“最佳伯乐”等；
3、及时激励：推荐简历及时给予小奖励，成功入职及时给予大奖励，奖励要公开以产生示范效应，切忌拖延奖励的兑现；
4、内部排名：为激励HR积极运营内推项目，可定期公布各业务单元的内推占比情况，形成比较效应，同时邀请内推做的较好的HR分享最佳实践；
主动猎聘：从摸索到成熟
人天生有惰性，如果不对招聘费加以管控，HR必然倾向于将所有职位放给猎头，最终导致HR不会自己找人，丧失主动招聘能力。
地产行业在过去5年快速发展的阶段，一度出现很多公司将所有职位包括最基层的销售员都让猎头操作的情况，不少公司每年的猎头费以千万计甚至上亿，大家往往美名其曰“关注人才引进的质量与速度，招聘成本相对于利润可忽略不计”，在今天看其实是管理不成熟的表现。如今很多地产公司已经大幅减少猎头职位，更多的要求HR主动招聘，可通过以下方式推动HR主动猎聘：
1、限制猎头使用范围：如基层员工招聘不允许使用猎头、中层经理招聘猎头使用率不超过30%、高层总监招聘猎头使用率不超过50%等，可根据公司目前的主动猎聘能力，分步实施，逐年降低各层级猎头使用率；
2、提供人才库支持：限制猎头使用的同时，必须为HR提供主动猎聘的弹药，包括网络人才库（如51、智联、猎聘的简历搜索服务）和企业人才库（企业自身长期积累的简历、人才地图等）。世茂2013年上线招聘系统，三年时间收集超过35万份行业简历，其中知名企业背景的高质量简历超过4万份，为主动猎聘提供了充分的资源支撑。
3、分享最佳实践：比如有的HR擅长建立长期联系，微信好友3000+，通过朋友圈传播就能获取有意向的人选；有的HR注册了猎聘网的猎头账号，查看猎聘网上仅允许猎头沟通的人选简历。通过分享最佳实践，鼓励多种方式的主动猎聘，提升HR团队的招聘能力。
2.0时代通过渠道管理提升了招聘效率，但依然面临着诸多困难。比如招聘经理手上大量职位同时进行，渠道管理的事务性工作使其疲于奔命，无暇深入影响业务；而业务经理由于缺少HR给予的战略性建议，招聘需求缺乏科学性，同时没把招聘当大事，自己做甩手掌柜就等HR解决；最终导致公司缺岗率高，招聘效率低，并出现由于需求规划和面试评估的不准确，导致错误招聘的情况。
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