豪车经过之处，溅起的泥浆打在醉倒路边的酒鬼脸上。
酒鬼奋起将酒瓶砸向豪车。豪车戛然而止，下来两个彪悍的保镖将酒鬼暴揍一顿，据说这是“俄罗斯”酒鬼；
同样的场景，“中国”酒鬼挣扎着站起来默默将车牌号记住，第二天媒体报道，某富人豪车轮胎被扎；
同样的桥段，“日本”酒鬼双手捶地，“你为什么自甘堕落，只要努力你也可以开豪车！”若干年后，他驾驶豪车路经此地，唏嘘不已。
这则冷笑话折射出人的负能量系统伤己伤人伤组织，但如果反向激活、合理转化，会起到意想不到的功效。
事实上，负能量的表现也是人类的一种本能的自我保护机制，通过激活交感神经系统，使得有机体全面进入“总动员”的备战状态，合理引导的话，其积蓄的建设性能量远大于一般正能量。
在“三高一多”（即高房价、高竞争、高压力和多诱惑）的今天，人们的焦虑空前增加，负能量轻易地侵入职场。创造性地促进负能量转正，既是管理实践的迫切要求，也是管理艺术的魅力所在。
负能量能否反向激活？
城市交通拥堵对于上班族而言，再没有比这更让人烦心的了。看着排成长龙的车流犹若爬行，让人负能量情绪瞬间迸发。
▼ 深受其害的城市姑娘胡玮炜却没有怨天尤人，而是反向思考：如果城市公共区域遍布可以利用手机扫码开锁的共享单车，拥堵问题不就可以迎刃而解了么？于是她开启了摩拜单车的创业历程，成为城市的一道亮丽风景线。
这是一个典型的负能量被反向激活的例子。之所以能够产生“负负得正”的效果，这与人的思维系统有关。
诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼教授在其经典著作《思考：快与慢》一书中指出，人脑存在快和慢两套系统。
?快系统依据本能、欲望、直觉和经验行事，固守“以己为中心”或先入为主的原则，任由个人偏好和偏见之类的错觉来主导个人行为的选择。因此，快系统与头脑发热、丧失自控力、愤怒、抱怨、恐惧等负能量表现直接关联。
?慢系统则依据逻辑和道德法则行事，以公序良俗和他人的看法作为行为选择的主要信息依据，它比较慢，但不易出错，因此，与个体的正念和正能量关联。快、慢系统最大的差异，一是反应速度不同，二是反应强度不同。
快系统是生存演化的结果。在远古时期人类力量弱小，面对洪水、猛兽等外部威胁以及为生存而进行稀缺资源争夺时，人类能否存活只能取决于快速反应机制。由此，与快系统关联的负能量在特定的情境下能够更快地被激活。
同时，快系统往往先于人的慢系统激活人的交感神经，特别是在非友好环境下，交感神经兴奋进而会加快肾上腺素的分泌，使心脏泵血功能加强，血液从内脏和皮肤被快速集结到骨骼肌，人会变得对外部环境更敏感，思维和反应更敏捷，精力也更充沛。由此，负能量蕴含的力量比正能量更强大。
既然负能量是自然选择的结果，且杀伤力超过正能量，是不是意味着组织会向着毁灭的方向发展？事实并非如此。
正如积极心理学大师乔纳森·海特教授指出的那样：负能量的产生，源于负面情绪缺乏释放和转化的管道，所以一点点被压抑和封存。压抑越深，反弹力越强。如果引导得当，其产生的正效应也远远大于正能量。
正如，“人类正是因为懒惰，才会想方设法地去发明那些可以使人偷懒的工具”。
员工负能量产生的根源
延伸到管理领域，任由抱怨、浮躁、妒忌等负能量情绪积蓄，不仅让员工本人陷入痛苦之中，也会带动身边其他同事情绪低落，破坏组织氛围。合理管控负能量特别是反向激活——在“一破一立”中实现能量转换，才是企业永续经营的不竭动力。
华为“用人性的贪婪驱赶人性的懒惰”，正是反向激活负能量的精髓所在。
要实现这一点，我们首先要了解员工负能量产生的根源。一般而言，员工负能量的产生主要有以下两个根源。
?一是个人抱负缺乏施展的舞台。或者更准确地说，个人与环境不匹配导致该员工缺乏存在感，进而导致员工士气低落与幸福感缺失，而这一切又反映在员工的负能量情绪与行为上。
北卡罗莱纳大学学者爱德华从个体价值观-组织供给的维度，研究个人-环境匹配与员工幸福感的关系时发现，当组织供给与个体价值观接近时，负向情绪指标会降低，反之则指标升高。
换言之，倘若员工感知到较强的环境不匹配（如人岗不匹配，缺乏部门和同事的支持等），个人抱负在组织内部无法得以施展，自我价值难以实现，则其负能量情绪更易迸发，进而对其工作质量及组织效益产生负面影响。
?二是个体认为自己的付出与得到的回报不对称。具体而言，在社会比较情境中，若员工觉得自己的回报不如其他同事，更容易产生不公平感知，并由此带来嫉妒和摩擦成本。特别是当一些不可抗力因素导致员工业绩低时，这种报酬不公平感知愈发强烈，员工会更加倾向于拒绝配合甚至主动破坏他人的工作。
此外，另一种负能量表现是以自我为参照点所产生的过度自信。员工过度自信导致他们对自己的能力认识不准确，往往高估自我能力，从而容易产生报酬支付低于其实际贡献的幻觉，进而产生不公平感，导致抱怨和浮躁等负面情绪和行为的产生。
反向激活负能量的管理技巧
高明的管理艺术，就是善于动员和调动组织中的不同能量，特别是负能量，汇聚到组织主航道。
?慧眼识珠，分类管控
火车跑得快，全靠车头带。同样，负能量的传播之所以会引发核裂变式的群体极化效应，始作俑者“功不可没”。企业首先要做的是，识别出哪些员工是负能量员工，尤其是组织和传播负能量情绪的“带头大哥”。识别出后，应按照业绩和品行两个维度对他们进行分类。对于那些能力平平、一贯无事生非以及能力较强但品行差的负能量员工，企业应坚决予以清除。对于那些因组织机制不畅或激励错位而导致负能量满满的员工，管理者应积极采取策略及时转化。
若因为环境不匹配（如人岗不匹配，缺乏部门和同事的支持等）引发员工负能量迸发，企业应该及时检视组织运行机制，通过组织再设计、工作流程优化等手段，力求在组织内部为员工营造匹配的工作环境，从而消解员工负能量；若因为激励不兼容，导致员工产生负能量，企业则应反思其激励文化，通过有效的沟通精准把握员工的诉求，在此基础上通过授权授责，特别是赋予挑战性的任务，反向激活员工的负能量。
▼ 历史记载，庞统在投靠刘备之初，仅被委任为县令，初任县令的他整日饮酒作乐，不理政事，刘备听闻后大怒并免去其官职。在鲁肃和诸葛亮的极力推荐下，刘备再次召见庞统，交谈后才发现庞统的才华，重新重用为军师中郎将，与诸葛亮齐名，成为了刘备的左膀右臂。
人岗不匹配，即县令的官职无法让庞统施展出自己出色的军事才能，才导致庞统负能量情绪满满。作为管理者的刘备及时听取他人的建议，在与庞统进行积极有效的沟通后发现问题，并将其调换到合适的岗位，从而使庞统的雄才大略得以充分发挥。
?疏通管道，反向激活
员工负能量情绪如果不能得到及时有效地发泄和疏导，在长期积累和压抑后，就会像紧绷的弹簧，一旦超过它的弹性系数，随时可能失去弹性甚至断裂。因此，企业首先要为员工提供情绪疏通的管道。
?日本松下公司的经验值得借鉴，它们在公司内部设立宣泄室，员工可以通过痛打仿真橡胶人这个“出气筒”来发泄内心的愤怒和不满等负面情绪。
有些公司甚至还针对新生代员工，专门组织开展枕头大战、真人CS等新颖有趣的活动，帮助员工释放情绪。另一个有效的途径是为员工提供反馈不满情绪的管道。
?GE公司管理者为了充分地了解员工的真实想法，每年都会委托第三方专业的咨询公司来开展民意调查，同时为了消除员工的顾忌，调查采取不记名的方式，以便员工可以随心所欲地提出个人意见和建议。
除此之外，还可以在公司设立心理咨询室，在公司培训项目中新增心理健康培训课程，定期开展专业心理咨询、职业压力疏导等相关讲座。
负面情绪释放并不是最终目的，反向激活才是负能量管理的真正魅力所在。
正如前面所言，很多员工负能量情绪的产生都是因为个人抱负缺乏得以施展的舞台。企业应提升境界和格局，容忍不同声音，致力于将组织营造成智慧的竞技场，让负能量员工享有与精英员工同等的竞技条件，这样可以有效激活负能量员工的交感神经系统，大幅度提升其思维的敏锐度和专注力，由此所带来的能量远远大于正能量所带来的效应。
?优化机制，用爱弥合
员工负能量行为另一个主要的产生根源是个体认为自己的付出与得到的回报不对称。若员工是因为与其他同事比较而产生不公平感知，则在员工报酬体系设计中必须考虑社会比较带来的隐性激励成本，优化绩效工资结构，建立科学动态的绩效评估体系。
若员工是由于过度自信高估自我能力，从而产生不公平感的情况，可考虑实行强调职级和资历的薪级工资制，这有助于同时减少个人和团队绩效工资模式带来的过度自信成本，进而从制度上遏制负能量产生的根源。
▼ 通用电气前CEO杰克·韦尔奇一直强调的经营理念，“要让每位员工都能真实地感受到自己所做出的努力和贡献，这种贡献不仅看得见、摸得着，还能具体到数得清”。
同时，善用“爱”来弥合歧见。有时管理者轻拍下员工的肩膀，亲切地与员工握手，在员工取得哪怕一个很小的成绩时，给员工写张纸条、发一条短信或者打一通电话表示祝贺等小举措，都会让那些负能量满满的员工切实感受到自己在组织中的存在价值，从而帮助他们重新审视自我定位。
▼ 正如“负能量满满”的乔布斯所言，时代变迁，企业兴衰，历史紧要关头上的很多重大创新和变革，都是在负能量因素的推动下迸发的。
企业不应片面地为了组织“和谐”，而视负能量员工为“刺头”，竭尽封杀之所能。相反，在创新驱动发展的今天，另眼看待负能量员工，通过有效的激励机制实现反向操作,激活那些负能量员工的交感神经系统，使之最大化地释放正效应，无疑是一种高超的管理智慧。
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