公司老总“来来往往”
　　去年夏季，华伦·本尼斯和詹姆斯·奥图尔两位美国学者在《哈佛商业评论》上发表“不要聘错了CEO的论文。在文中，他们认为公司CEO（首席执行官）自去年以来出现了前所未有的、频繁的大换班现象，并将之称为“CEO大动荡”。令他们始料未及的是，随着美国经济减速的深入以及许多公司盈利状况的恶化，公司老总“换班”的速度与规模远远超出他们在文中的估计。
　　根据美国芝加哥一家职业介绍所的统计，仅今年2月份就有119位美国大公司的公司老总离开其职位，比去年同期增加了37％。而2000年下半年的公司老总离职率比上半年增加了40％。随着美国经济增长继续放缓，将会有更多的公司老总要“卷铺盖走人”，因为投资者以及代表投资者利益的董事会的耐心将会越来越小，一旦公司老总无法向他们交出一份比前财务季度更漂亮的公司业绩“答卷”，他们便会吵着要换人。许多网络公司的首席执行官就是因为交不出盈利的业绩报告而被撤换。在欧洲，仅今年2月份就有4家主要网络公司的首席执行官被砸了饭碗。而3月初，著名的网络股领头羊雅虎的总裁兼首席执行官蒂姆·库戈也宣布辞去了首席执行官一职，给整个业界的打击着实不小。
如今的 CEO不好当
　　但是，网络公司在盈利方面的令人失望只是其中一小部分原因———仅构成了美国2月份公司老总“换血”的20％。在去年美国经济减缓开始以前，本尼斯和斯图尔指出造成公司老总“走马灯似的换人”这一现象的两大根本原因在于：第一，近年来对公司老总的要求更高，其工作压力日益增大；第二，公司董事会在挑选公司“主帅”时有误区。现在，再加上美国经济的进一步滑坡，公司老总动荡的状况将会更加恶化。
　　首先，市场环境中的许多变化增加了公司老总的压力，并导致公司老总离职率的上升。例如90年代公司再造的特点之一，即公司结构的扁平化，扩大了公司老总的控制面，与过去有4至5个人向公司老总报告的做法不同，现在至少达到了8至9个人直接向老总汇报。这样，为了管理好公司，公司老总就必须花费更多的精力和时间。
　　同时，经营全球化迫使公司老总进行更多的旅行，以保持对其辽阔“帝国”的全面控制。一家全球广告代理商沃尔特———汤普森公司45岁的首席执行官克里·琼斯，在从纽约飞往日内瓦的途中深度血栓症（ DVT）发作，不得不于今年1月辞职。而长途飞行被认为特别容易导致DVT，但在全球性公司任职的首席执行官们不可能避免长途飞行。造纸商金伯利———得克拉克的首席执行官维恩·桑德斯则通过授权其副手代理出行的方法降低自己所承受的风险。
　　必须使自己保持着处于信息技术发展的前沿也对公司老总造成了新的压力，而他们中大多数是在还没有计算机的时代中长大的，有的甚至在计算机方面是个文盲。一些公司试图通过聘用通晓IT的公司老总解决这一问题，如41岁的汤姆·格劳瑟于去年7月出任路透社的老总，他在纽约当律师时就常常编写模拟软件。
　　此外，近年来的公司兼并浪潮对公司老总的“震荡”也是火上浇油。两个不同的公司合而为一，但首席执行官的位置只有一个。尽管最初两个公司的领导人会为了共同的未来和睦相处，但不久便会相互掣肘。例如，1月24日，摩根·斯坦利的前总裁约翰·马克（在1997年与添惠公司合并后，与迪恩·维特共同出任该公司的联席总载）辞去首席执行官一职，将之留给了迪恩·维特。而且，公司合并后的一段日子压力极大，很容易给处在辞职边缘的首席执行官一个最后的“推力”。加拿大阿尔坎公司53岁的首席执行官杰克·布吉在该公司收购了瑞士铝业公司A lg roup之后只过了几个月，便于今年1月辞职。布吉称他想“回到他被迫放弃的那些活动中去”。
　　当然，随着股市的下跌，购并这一筹资模式的吸引力日降。今年以来公司购并案的数量比以前已经大大减少，因而其对于公司老总大换班的影响也会相应减小。
董事会“选帅”有误区
　　挑选公司首席执行官是公司董事会的工作，但有几方面的因素会使他们的决策发生偏差。首先，董事会无可避免地包含前任老总在内，而其挑选继任者的动机往往不纯。公司老总越成功（权力越大），他对下一任老总任命的影响力就越大，而这通常会导致灾难性的后果。以可口可乐为例，几年前，在该公司倍受尊崇的领导人罗伯托·伊祖塔得知自己将死于癌症时，董事会选择他的副手道格·艾维斯作为他的继任者。艾维斯特曾任可口可乐的财务总监，被外界认为“缺乏决断力”。1999年，当数名比利时人因可口可乐的产品中毒时，艾维斯特先生花了一个星期才决定飞过大西洋来表示他对顾客的关心。当初公司为何会选择这样一个人来担任公司的“舵手”呢？本尼斯和斯图尔两位学者认为，这是因为董事会要急于满足垂死的前任领导的“遗愿”，而艾维斯特正是他所看好的“接班人”。但是无论如何，伊维斯特先生没能在公司老总的位置上呆满18个月。
　　当董事会不得不选择一个首席执行官时，他们“通常会进入一种集体发呆的状态，对‘领导能力’及其它需要狂想，却从不迈出实质性的一步来界定领导能力是什么和他们到底想要什么”。在压力之下，一些董事会仓皇中便采用一些硬性的指标———如文凭、是否拥有丰富的经验等等。而那些认为伟大的首席执行官拥有无法衡量的品质的董事会，则只好求助于外部的猎头公司，希望能找到所谓的“空降部队”。
　　其次，公司董事会在“选帅”时之所以会“看走眼”，还在于两大认识上的误区。其一，一直以来，人们都深信，公司领导人在一定程度上是“天生的”，其素质与才能是与生俱来的，而无法通过后天的培养获得。他们在挑选公司“主帅”时更看重的是天赋、而不是后天的培养和经验。第二大误区起因于哈佛大学著名教授亚伯拉罕·扎莱尼克于1977年发表的一篇论文。他在该文中认为“由于企业领导人和经理人基本上是千差万别的，因此对某人而言十分有利的条件，对其他人的成长和发展却可能是不利的”，换而言之，长期担任经理所积累的丰富经验对企业领导人的成长来说作用十分有限。自此以后，这一观念就一直促使许多公司的董事会在挑选公司 CEO时，眼光只是盯着公司以外，所谓“外来的和尚会念经”，而很少把搜寻的目光放在公司内部去发现并培养。
　　扎莱尼克的观点在20世纪70年代也许有道理，因为在当时，经理们的作用不外乎是消化吸收各种信息。然而在90年代经过公司再造之后，情况已经发生变化，因此这一观点的适用性大不如以前。例如，现在的公司经理们在刚加入职业经理人队伍时所面临的就是整个团体的盈亏责任，他们承担这一责任的时间比70年代的“前辈们”要早得多。因此，他们的经验对一位企业领导人的成长来说，再也不可能是“不利的”了。