第一，用人之长的原则。
资深猎头曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识，例如，选拔一名分公司的销售经理，就要考虑该岗位未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，也需要选拔出不同的人才来担任该职务。
第二，为下属挑选合适的管理者。
“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在猎头公司时代就已经是公认的准则了。但领导者在挑选管理者时，该管理者的下属并不参与人事决策，所以领导者不仅要考虑候选人，也应该细研究候选人所管辖的人员情况。
第三，不要任命新人担任新的重要岗位。
吴士宏在TCL黯然出局与其说是外企经理人水土不服的原因，毋宁说是李东生用人不当的原因。TCL为了发展IT产业，成立了信息产业集团，请吴士宏这位新人担任信息产业集团总裁这一新的岗位，意味着风险的叠加，其结局可想而知。李汉生就任方正集团总裁也犯了类似的错误，尽管方正总裁的位子不是新设的，但其工作内容做出了重大的改变，请李汉生就是为了给方正动大手术，包括大规模的人事调整。郭士纳改造IBM似乎是特例，但知内情的人了解郭士纳并未对IBM的文化根基进行改变，相反他帮助IBM重新寻回了“IBM就是服务”的理念，另外两项大的举措，一是将全球服务作为新的增长方向，二是对产品开发流程进行重组。GE的变革可能只有像韦尔奇这样扎根于GE多年的领导人才能主导，换了一个外来者，很可能以失败而告终。将新人担任新的重要岗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克认为这一原则应作为人事决策的一项禁令。
除此之外，有一点要记住，善用人才！知名猎头公司认为善用人才的标准有以下五条：
一是用其所长，避其所短。
这在上面已经提到过，同时也是用人艺术之核心。俗话说，金无赤金，人无完人，“瓜无滚圆，人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士，他们出谋献策，帮刘邦打败项羽，但如果让他们横刀立马，统兵千万，冲锋陷阵，就不如韩信。因此，“坚车能载重，渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长，避其短。
二是量才使用，才尽其用。
饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调过来，作用不是不行，可能要带来很大麻烦。用人也是如此，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。
三是明责授权，信任人才。
俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。这方面，刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后，就不顾关羽、张飞的非难，将“实权”交于孔明。结果，孔明佐助他，成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。
四是组合人才，聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起（如一个当书记，一个当经理），很容易“碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。
五是庸才愚才，及时淘汰。
人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易起到不良的导向作用。
个人认为，选人用人，善用人者能成事！！！“
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