猎头公司培养人才有诸多理由，改造人才有必要吗？什么样的人值得培养，什么样的人根本无法改造，又怎样识别呢？
一家猎头公司在创业初期聘请了一个能干的项目销售经理Jack。Jack很有干劲，而且具备较强的专业背景和丰富的客户资源，业绩很出色，很快被提升为项目销售总监。但是Jack的下属及合作部门经常抱怨他脾气暴躁、情绪容易失控、遇到复杂问题会乱方寸，还乱骂人。Jack的下属因为忍受不了他的“神经质”而纷纷离开。猎头公司老板张总很器重Jack，多次与他沟通谈话，每次谈话结果都是Jack非常诚恳的承认自己不够成熟，一定会好好历练自己。但他的问题始终没有解决。
更有甚者，在一次极为重要的项目投标前夜，Jack感到压力很大而且非常烦躁，他找朋友陪他喝了很多酒，结果第二天因宿醉没能按时出现在客户投标现场，使得猎头公司失去了赢得行业标杆客户的机会。因为这次“事故”导致猎头公司内部对Jack有意见的人一致要求辞退他。但张总认为Jack的业务能力和客户关系非常难得，猎头公司现阶段急需人才，所以力排众议留下了Jack。但是Jack非常沮丧，而且始终担心自己在猎头公司的地位。一位熟悉Jack的竞争猎头公司老总借机找Jack喝酒，面对诱人的薪酬条件和暖心的恭维，Jack同意跳槽。
张总很焦急的找我商量如何挽留Jack，他承认Jack有缺点，但是相信如果给Jack足够的时间去历练，一定能有所改观。我给张总看了一张关于素质模型的图：
员工在岗位上的知识、技能、职业行为等外在表现，可以在工作过程中通过培训和学习而得以提升和改善，并在短期内就表现出绩效（例如：初级员工可以通过学习新的知识和技能成为资深的专业人员）；而个性/品质、内驱力、自我概念等等内在动因是员工从幼年开始在家庭和成长环境中逐步养成的，这些“秉性”往往决定了员工能否长期持久的发展，猎头公司可以激发但很难改变其业已存在的“秉性”。
上述案例中，Jack在情绪控制等基本素质上显然比较弱，这样的人很难承担复杂程度高、压力大的工作，早晚会在关键时刻掉链子，而且这些基本素质是无法在短期内改变的。所以，我建议张总不要挽留Jack，而且我预言Jack到了竞争对手那里，早晚也会出事。
尽管张总有所惋惜，Jack最终还是去了竞争对手那里。不到两年，Jack因为与同事意见不一致而发生了激烈的冲突，最终被该猎头公司辞退。
我们作为创业者，好不容易拉起一支团队开始磕磕碰碰往前走。找人不容易，所以很珍惜加入团队的每一个人，尤其是那些具备某些特别专长的人。一旦他们做出了令人满意的业绩，我们都很宽容甚至迁就他们的缺点，尽管有些缺点很难令人容忍。在这个时候，我们需要做一些分析，他的缺点是属于外在表现的问题还是内在动因的问题？对于外在表现的问题，我们可以通过培训等手段让他得以改善或者提升；对于内在动因问题，则千万不要抱有可以“改造”的幻想，而是要仔细甄别：如果这个内在动因的缺陷风险大甚至会造成巨大后果（例如Jack所在的销售总监的岗位上），要么把他调整到他能胜任、且风险略小的岗位上（在Jack的案例上，就不要提升他做销售总监，而是继续保留销售经理，并通过其它方式进行激励），要么就是坚决的辞退，以免他给猎头公司造成难以承受之损害。
猎头公司不是学校，猎头公司不是为了改造人而存在的，而是为了用好人创造绩效而存在的。即便是在人才稀缺的创业初期，猎头公司也需要明辨人才，哪些人才要培养，哪些人才要合理安排，但无论怎样，改造人是个不切实际的奢望！
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