当前市场上猎头公司老板的背景大多数是，要么来自于猎头顾问的出身，熟悉承接职位搜寻的主要流程，也有之前服务过的客户，所以马上就可以开张营业；要么是做销售（BD）的业务人员，做销售的人有管理才能，通常喜欢组织一些猎头顾问来做猎头业务，自己则发挥强项，在客户端发力，获得来自客户的职位搜寻订单。
一直以来，猎头公司老板专注成单、急于拓展业务的特点，从猎头公司运营的一开始就表露无遗。他们热切的关注并全身心的监控着每一个订单的进度，每一笔进账都能令他们获得巨大的成功感；而纵观市场上，大多数的猎头公司中的话题，连篇累牍的都是怎样做单，怎样搞定客户或者候选人，关于拿下各种单子的绝招秘笈不绝于耳；而对于组织发展，员工发展，则只是笼统的一笔带过（高频词：快速复制，客户导向，效率第一，等等）。
现实中不难发现，这样的所谓的“利己”运营思维，很难保持老板和管理者期望的组织状态：稳定、持续、高效！
简单说说猎头公司老板在组织运营的过程中的几大误区。
1.成单论英雄：这个成单至上的机制，是一把锋利的双刃剑。既在前期帮助老板们获得了现金流和利润，也播撒了苦涩的种子。只要是成单多的顾问，基本上就留不住，都会沿着他们当年的路，要么自立门户，要么离开去往更多更好待遇的组织。
2.唯业绩论：在人员考核/招聘的过程中，经常听到的是，XX顾问做到XX万回款。用回款作为衡量一个员工的最重要目标。这里有个例子给大家思考：，一个猎头顾问一年有200万回款，但是只做了一张单子；另外一个顾问一年有100万回款，做了10个单子，您能判定哪个更优秀？哪个更出色？很遗憾，大多数猎头公司老板或者管理者都被所谓的“百万”顾问蒙住了双眼。
3.个体组合的组织：无论是管理者还是从业者都认为猎头工作就是个人化的事儿，而他们大多在实际工作中也是这样做的。这就导致猎头公司成为了一个与出租车公司、美发沙龙一样的奇怪的组织，就很难发现持续的组织向心力和员工的组织归属感；更多员工认为业绩好是个人努力的结果。
要实现组织健康的运营状态，给猎头公司老板们建议如下：
1.专注组织顶层设计：很多前期组建公司后直奔营业目标的，后期都要付出更多的精力、时间甚至惨重的代价。所以，重新审视如何建立一个组织，而不是松散组合，对于管理者至关重要：组织发展策略是什么？专注的市场策略和行动计划是什么？未来三年的目标是什么？员工的发展计划是什么？绩效管理方案是什么？投入在非业务上的资源和时间分配在哪里？等等。
2.高度关注员工收益：在抱怨成本越来越好的同时，管理者应该想想，当前的生活成本也是居高不下，当一个员工在为生活的捉襟见肘焦虑时，就很难看到他在工作上的专注和热情。这也是为什么他们会更向往高底薪的组织（虽然我们都知道，高底薪也同时意味着风险）。事实是，管理层有多大程度关注员工收益，员工就会有多大程度反馈在工作上。
3.设定有效目标：实话实说，我看过太多的猎头公司的所谓KPI，那简直不是什么目标，也无法控制和影响员工的工作行为。与其把它们叫做KPI，不如叫做日常规定动作合适；举个例子吧：似乎很多组织都制定这样一个似乎有效的业务目标：年成单80万。有效吗？如果你的顾问做到了55万，第四季度完全不想做单，并且在忙着自己的事情，管理层怎样面对这个状况？事实上，在与很多老板沟通后发现，面对这个状况他们也无可奈何，相当一部分老板或者管理者，变成了取悦下属的人，希望通过“哄好”下属并回归工作状态。
走到今天，越来越多的与猎头相关的各种新业态，也在影响着猎头公司的运作（你懂的）。猎头公司老板更应该重视组织的设计和建设。如果还是抱着运营出租车公司的思维，必定会看到越来越不稳定的组织，更高的离职率，和低迷的绩效。
管理者对组织有多用心，员工也是一样！
所有关注业绩的老板和管理者，在推动业绩的同时，更要花精力建设和维护组织，才能让组织呈现出健康的状态，那就是：稳定、持续、高效！
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