在一个沟通开始时，找到一个合适的切入点以及设立一个双方都可以接受的假设的重要性。今天北京猎头就和大家谈谈如何在已经有了一个大家都可以接受的假设下，协同大家的目标，这是达成沟通效果的保障。
我们必须接受一个事实，那就是在现实世界里，每个个体是如此的不同。这些不同表现在不同的种族，国籍，语言，民族，性别，成长环境，教育背景，性取向，宗教，以及职业发展的阶段，等等。这些个体的不同背景直接导致了他们在职场里具有不同的短期、中期和长期的目标与利益。北京猎头公司发现在全球化经济的背景下，这些具有不同目标和利益的人又要常常在一起协同工作，达成一些共同的目标。这就要求领导者能够有效的统一大家的想法，让大家都在一个大的目标下面，提高与自己的各自小目标或者个体的利益正向相关度，从而充分调动大家内在参与的积极性，而不是仅仅应付领导的表面上的承诺。北京猎头提到英文里有个说法叫做对于目标的“alignment”。这种协调能力对项目或者改革计划的领导者提出了很高的要求。
接下来北京猎头公司分享了这样一个故事，其场景是公司的管理层对于一段时间以来销售团队人员的快速流失十分烦恼，虽然其中有市场竞争的原因，但是管理层尤其不满意的是公司上下，从业务部门负责人到HR，无法及时掌握人员的变动信息，当然就无法对即将流失的优秀员工采取一些紧急的挽留手段，以至于有的时候公司的最好的销售人员已经加入竞争对手的团队，公司这里才刚刚发现。究其原因，当然首推是信息的不及时和畅通，重要紧急的人员变动意向没有及时反馈到相关利益者和有决定权的人那里。北京猎头指出关于这一点，就是问题的切入点和假设，大家都没有异议。
问题继续讨论下去，究竟应该谁来做出改变？分歧就产生了。原来这家公司虽然也是国际大企业，它本地的HR却只将自己的角色局限在像维护与员工的劳动合同、法务条款以及在每月底准确发放工资的等这些基本的功能上。至于在一个月的其他日子里，HR对于公司员工的现况以及他们的近期意向，譬如离职，换岗，和新员工的就职，并没有准确的报告能力，而且HR也不觉得这是其服务的内容之一。同时建立这样的能力需要不少资源，甚至在短期里会大幅度加重现有员工的负担，变革管理的压力不小。HR认为这是相关业务部门应该去做的事。但是HR部门本身所担任的从员工从加入、转岗和离职这个核心流程里的功能，是最合适来执行及时的数据采集工作的。北京猎头发现过去这个问题也被提出来过，也提了一些方案，却都由于各种原因，最后不了了之。
既然事情不得不解决，总经理任命了一个高管来组织一个跨部门的讨论并提出改革的方案。他第一碰到的问题就是如何协调HR负责人的利益、目标以及优先度。这个高管在与HR负责人的沟通中，把讨论重点放在帮助HR从一个支持职能部门的定位上升到人才储备和发展战略部门的视角的高度，需要具备如何的能力上。北京猎头公司指出一旦HR同意了这个目标，它必须改变目前对于组织和人员变化被动的模式，而要主动掌握和预测人才的流动趋势，并前瞻性地触发相关的流程，以保证人才库的整体健康和竞争力。这样后面需要做什么就迎刃而解了。
在达成了这样的共识以后，他们又共同拟定了向管理层提议包含增加相关资源投入的变革计划，并且正确地指出这些资源投入的真正回报不会来自于企业流程改善中通常产生的成本节约，而是来自于由于人才库整体状况改善带来的业绩稳定增长和招聘费用的降低。HR的负责人高兴地接受了这样的定位，同时调整了其部门的工作优先度，并积极参与到变革计划的策划和执行中来。
一年之后北京猎头发现公司最终成功上线了一个可以及时采集关于现时和未来组织以及人员变化的系统，和一整套与之相匹配的流程和人力资源，将每个季度的组织调整的lead time从2个半月缩减到了2个星期，同时在任何时候公司从管理层到具体的团队负责人都可以对未来几个月里主动和被动的组织以及人员变化一目了然，大大提高了面对瞬息万变的市场变化的应对能力。
由此北京猎头公司认为有效协调关键参与者和利益相关者，使其个体的目标与整体大目标的相符合或者至少不背道而驰，是让一个项目或者变革计划得以成功非常重要的一环。个体的目标可能反映在不同的层次上，可以是部门，团队的，也可能甚至是个人的。即使是个人的目标，譬如职业发展和兴趣的，等等。无论涉及资源和影响范围的大小，一个优秀的领导者都需要细微洞察参与个体的目标和动力，在推动整体目标的同时，尽可能地协调大家的优先度，资源分配，和时间安排，甚至对于项目的计划和范围做出一些妥协和调整，以达成共赢的目的。这样的妥协和调整，其实不是对于企业资源的浪费，而是确保成功的必要条件之一。我个人认为，这样的妥协，是东方文化精髓对于西方管理体制的一个精确补充。
北京猎头指出：唯有大家的共同的成功才是可持续的。
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